戴懷宗是蘇泊爾的“蘭博”嗎？

　　似乎不妥。他更像一位攝影的發(fā)燒友。 在面對記者專訪時，52歲的浙江蘇泊爾股份有限公司總裁戴懷宗，操著一口濃重的“港普”說，他正籌劃更換一部更專業(yè)的相機(jī)，以便不久后去東非大峽谷捕捉稍縱即逝的美景。

　　要知道，管理一家擁有10000多名員工的中國最大炊具制造企業(yè)絕非易事。當(dāng)然不是。相反，戴懷宗完成了在蘇泊爾歷史上的一項“幾乎不可能的任務(wù)”。過去的5年，他將蘇泊爾總營收在2007年基礎(chǔ)上翻了2倍多，2012年達(dá)69億元。尤其值得一提的是，以炊具起家的蘇泊爾在小家電方面亦取得不俗業(yè)績。2012年，其小家產(chǎn)品包裝設(shè)計電營收38億元，這相當(dāng)于2007年的3倍多，并超過了炊具的總營收。

　　這在7年前幾乎無法想象。2006年8月，蘇泊爾擬將控股權(quán)轉(zhuǎn)讓給法國賽博集團(tuán)。此舉掀起軒然大波，愛仕達(dá)、雙喜、順發(fā)等聯(lián)名上書商務(wù)部，擔(dān)心這會破壞目前行業(yè)相對良性的競爭環(huán)境，并形成行業(yè)壟斷。

　　更大的疑惑在于，蘇泊爾會不會淪落成一個“車間”？在此之前，樂百氏、大寶、中華牙膏、南孚電池和小護(hù)士等國產(chǎn)品牌也被外資收購，直接后果是大多品牌逐漸沒落，市場份額降低。有人更視蘇泊爾與法國賽博之協(xié)議為1885年《中法和約》的翻版。這是當(dāng)年僅次于凱雷并購徐工的轟動事件。

　　糟糕的是，因為本土人力成本不斷上升，彼時賽博在法國及歐洲市場也遇到了困境。此種形勢之下，賽博決定必須拓展中國市場，以維持公司業(yè)務(wù)增長，并提升其全球競爭地位。但此舉并不被外界看好。對于法國企業(yè)來說，中國往往成為“滑鐵盧”。在文化和商業(yè)策略上，許多大公司都表現(xiàn)出一定程度的水土不服。例如達(dá)能、威立雅、家樂福。2007年4月，此并購案最終獲得國家商務(wù)部的批準(zhǔn)。

　　2008年，戴懷宗進(jìn)入蘇泊爾。彼時他最需要回答一個問題：如何打破這家公司的天花板？

　　“外界都以為我是代表賽博方的，但我其實更多代表蘇泊爾。”戴懷宗說。賽博入主后，蘇泊爾高速發(fā)展。到2011年2月，賽博持有的蘇泊爾股份已增持至70%以上。雖然賽博的確將更多訂單逐漸轉(zhuǎn)向了蘇泊爾，甚至在去年占到蘇泊爾總出口的七成以上，但其國內(nèi)業(yè)績?nèi)匀辉谶^去幾年，保持了超過20%的復(fù)合增長率。

　　這當(dāng)然是個漂亮的翻身故事。今年3月，法國一家知名財經(jīng)雜志到蘇泊爾采訪了三天，就是研究蘇泊爾與賽博這個“中法合作的典范”。戴懷宗認(rèn)為，賽博跟蘇泊爾同為小城市和家族企業(yè)起家，雙方在歷史背景、文化和價值觀等方面十分類似。尤其是對于產(chǎn)品創(chuàng)新和品質(zhì)的堅持，這些共同點促使雙方合作更加順暢。

　　磨合

　　戴懷宗的履歷非常搶眼。1982年，他畢業(yè)于香港大學(xué)工業(yè)工程專業(yè)后，先后在IBM、蘋果和伊萊克斯的中國區(qū)任職。最為亮眼的是，1993年至2003年任蘋果中國首任董事總經(jīng)理。2011年，在喬布斯去世之后諸多媒體都曾希望采訪他。彼時，賽博也正在中國極力尋求收購事宜，戴進(jìn)入了他們的視線。

　　但戴最初并沒有動心。他回憶說，在與賽博洽談時有一個先決條件就是問對方會不會針對中國開發(fā)產(chǎn)品。“如果只是單純的將國外產(chǎn)品拿到中國來賣，我是不會考量的，另換一家沒多大區(qū)別啊！況且賽博還是法國公司，與我一直任職的美國公司文化也有不同。”直到蘇泊爾與賽博建立戰(zhàn)略合作后，戴才真正下定決心接受賽博的邀約。“既有外資的背景，又有很多想法可以去實踐。”他坦誠希望來到這樣一個新的平臺大干一場。

　　事實上，蘇泊爾出售也事出有因。蘇泊爾創(chuàng)始人蘇增福就曾多次提到，當(dāng)初賣掉這個辛辛苦苦做起來的企業(yè)，主要是因為炊具作為勞動密集型企業(yè)，人力和房租等成本不斷升高后，企業(yè)經(jīng)營的壓力越來越大。“已經(jīng)做到頂了，賣給他們（賽博）對蘇泊爾的未來會更好。”簡而言之，蘇增福想借助外力打破蘇泊爾的天花板。

　　“大家當(dāng)時心里也不是完全理解，為什么一定要賣掉。”1998年就加入蘇泊爾銷售團(tuán)隊，從基層一步步做起，從全國銷售部經(jīng)理再到如今的蘇泊爾炊具副總裁兼營銷總監(jiān)王振華告訴記者。

　　彼時，擺在雙方管理層尤其是戴懷宗面前的一個重?fù)?dān)是如何做好后續(xù)的整合工作。結(jié)合自己的以往經(jīng)驗，以及對賽博和蘇泊爾充分了解之后，戴懷宗提出了一個包含16個項目的整合方案。主要圍繞四個方面：首先是蘇泊爾內(nèi)銷市場產(chǎn)品競爭力的提升，即在擴(kuò)大炊具優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步向小家電轉(zhuǎn)型。其次，提升蘇泊爾工業(yè)制造的競爭力，如改造其工廠和工藝流程等。再次，外銷的市場拓展，包括賽博的訂單轉(zhuǎn)移，以及在東南亞市場拓展蘇泊爾品牌。最后，雙方后臺的整合，包括財務(wù)和IT系統(tǒng)等。具體而言，每一個項目都從賽博和蘇泊爾各選定一個負(fù)責(zé)人，定期推進(jìn)和匯報整合進(jìn)度。例如為什么推進(jìn)不夠快，遇到什么問題等。

　　但這知易行難。賽博和蘇泊爾的高層為此專門成立了一個整合委員會。該委員會包括賽博董事長在內(nèi)的6個高層，以及蘇泊爾整個高管團(tuán)隊的七八個人，戴懷宗則是整合委員會的主席。在整合委員會之下，蘇泊爾的炊具和電器事業(yè)部也會每個季度跟賽博對應(yīng)的部門開會交流。討論內(nèi)容主要包括：探討新的技術(shù)運用和產(chǎn)品開發(fā)，雙方互相推介其新產(chǎn)品，看是否可拓展至對方市場以及訂單的轉(zhuǎn)移交流。雖然整合項目齊頭并進(jìn)，但有難有易。因為蘇泊爾早先就已經(jīng)幫助賽博代工，訂單的轉(zhuǎn)移無疑是最容易實施的。但在訂單的轉(zhuǎn)移過程中，雙方亦有摩擦。

　　品牌形象設(shè)計眾所周知，蘇泊爾是做炊具起家，但從2001年起，其在東莞租用了一個廠房，開始延伸向小家電領(lǐng)域。2004年，蘇泊爾又在杭州濱江建設(shè)了一個小家電生產(chǎn)基地。在賽博進(jìn)入前，蘇泊爾的小家電領(lǐng)域主要集中在電磁爐和電飯煲兩個品類。2006年，蘇泊爾又在靠近杭州的紹興袍江工業(yè)區(qū)購買了433畝土地，希望進(jìn)一步向小家電轉(zhuǎn)型。蘇泊爾選擇與賽博合作，亦是看中賽博的小家電生產(chǎn)和技術(shù)能力。

　　蘇泊爾紹興基地負(fù)責(zé)人、電器事業(yè)部副總經(jīng)理顏決明自始至終是小家電板塊的推手。他對記者說：“當(dāng)賽博進(jìn)入后，雙方首個合作溝通的具體項目就是紹興工廠的建設(shè)。但當(dāng)我們將建設(shè)方案展示給賽博方后，后者提出了不同意見。”

　　需要注意的是，按照蘇泊爾原先的規(guī)劃，這個工廠將建設(shè)成傳統(tǒng)的混凝土結(jié)構(gòu)，兩到三層的廠房。但賽博按照其法國本土經(jīng)驗，提出應(yīng)該建設(shè)成為通透的高10米的敞篷結(jié)構(gòu)。這樣雖然表面看容積率低了，但物流將會更加便捷，成本也會降低。

　　顏決明等人在將信將疑地去參觀了其法國工廠后，紹興工廠的建設(shè)最終采用了賽博的方案。“賽博對自己犯過的錯誤很清楚，這可以幫助我們不再犯錯誤。”戴懷宗說。好處是，紹興工廠的總投資9億元，比原計劃少了5000多萬元。

　　2009年，蘇泊爾紹興基地正式投入運營。顏決明到現(xiàn)在還記得當(dāng)初建設(shè)這個基地時，蘇泊爾董事長蘇顯澤給他的一個指標(biāo)：一畝地的產(chǎn)出，未來要做到1000萬元以上，也就是43億元。這個遠(yuǎn)景正在變得清晰起來。2012年，這個數(shù)字已接近30億元。在袍江工業(yè)區(qū)，雖然蘇泊爾的規(guī)模只占到第六，但其1.2億元的總稅收則排名第二，第一是加多寶。他們今年的目標(biāo)則是38億元。

　　雙方的摩合還體現(xiàn)在原東莞廠區(qū)裁撤的問題上 。當(dāng)蘇泊爾決定建設(shè)紹興基地時，就決定裁撤這個廠區(qū)，未來將小家電生產(chǎn)都集中在紹興和杭州濱江。賽博最初聽到這個計劃時很是擔(dān)心，工廠的搬遷會不會因為要給員工補償?shù)仍斐沙杀敬蠓龈摺．吘乖跉W美國家，搬遷工廠絕對是一件很麻煩的事情。當(dāng)然在當(dāng)下的中國，這種擔(dān)心多少有點多余，最終蘇泊爾原東莞廠區(qū)的幾乎所有管理層和研發(fā)人員，以及約300名員工轉(zhuǎn)移到了紹興。

　　訂單無疑是核心話題。“最初幾年我們很是不理解，賽博為什么不愿意多給我們訂單。”顏決明原本特別期待與賽博合作之后，賽博會將更多OEM業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到蘇泊爾。賽博當(dāng)然也的確是這么做的，但他們將原先分散的OEM業(yè)務(wù)逐漸都集中到了蘇泊爾。

　　賽博方有個擔(dān)心—部分高端產(chǎn)品蘇泊爾是否有能力承接。按照賽博的設(shè)想，蘇泊爾必須采購安裝了其法國同樣的設(shè)備后，才可保證其質(zhì)量。“對于他們來說，轉(zhuǎn)移產(chǎn)能有兩個關(guān)注點，一個是降低成本，還有一個就是要保證質(zhì)量。”戴懷宗介紹，賽博的設(shè)備比之國內(nèi)類似的要貴了兩倍。他最終說服賽博方接受蘇泊爾采購國內(nèi)的類似設(shè)備來進(jìn)行生產(chǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量也達(dá)到了要求，“如今他們都還想著也買我們一樣的設(shè)備呢”。

　　好消息是，在紹興基地投產(chǎn)后，尤其是近兩年，賽博開始加速企業(yè)形象設(shè)計將訂單轉(zhuǎn)移到蘇泊爾。2012年，蘇泊爾的出口業(yè)務(wù)占到了23億元，而蘇泊爾用自身品牌在東南亞市場的銷售則是約1億元。蘇泊爾紹興基地已經(jīng)成為賽博最大的小家電生產(chǎn)基地。從總量來看，中國也已經(jīng)成為賽博全球最大的市場。

　　融合

　　毫無疑問，與賽博合并對蘇泊爾頗有裨益。在賽博控股蘇泊爾之后，賽博也順理成章地將一些關(guān)鍵技術(shù)轉(zhuǎn)移到了蘇泊爾，例如賽博特有的紅點技術(shù)及巧易開技術(shù)等。

　　但最難的是，蘇泊爾如何從有著150多年歷史的賽博身上，真正學(xué)到創(chuàng)新和流程的精髓。“蘇泊爾的創(chuàng)新早先并不成體系，一般是從經(jīng)銷商或某個終端提出一個產(chǎn)品需求，我們就按著需求直接研發(fā)生產(chǎn)。”據(jù)王振華介紹，蘇泊爾的產(chǎn)品組原來隸屬運營市場部，屬市場部經(jīng)理管，旗下還有促銷、企劃、平面、終端共5個組。因為產(chǎn)品研發(fā)比較少去洞察消費者的需求，一般出來后就是直接做促銷，失敗的概率比較大。在賽博的指導(dǎo)下，蘇泊爾將產(chǎn)品組單拎出來，專門成立了戰(zhàn)略市場部，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計。換句話講，這是將營銷和戰(zhàn)略做了分離。

　　蘇泊爾電器戰(zhàn)略市場部總監(jiān)徐東升的經(jīng)歷跟戴懷宗很是類似。2004年從中歐MBA畢業(yè)后，徐先后在西門子、摩托羅拉和索愛等外企工作。“每個人都會問我，為什么會選擇民營企業(yè)，為什么會選擇蘇泊爾，為什么從通信行業(yè)轉(zhuǎn)到家電行業(yè)。”最初他接到一個獵頭電話，問他是否對一家浙江的企業(yè)蘇泊爾感興趣。他回答說沒怎么聽過，不會去浙江，也不會去民營企業(yè)。但獵頭不依不饒，勸他不要這么快拒絕，可以先來看一看，蘇泊爾也不是一個完全的民營企業(yè)，而是外資控股的上市公司。

　　在那年五一來杭州游覽西湖的間隙，徐東升見到了戴懷宗。“電飯煲一年賣300萬臺，電壓力鍋一年賣300萬臺，電磁爐一年也賣300萬臺。”徐告訴《環(huán)球企業(yè)家》，他當(dāng)時對戴提出的這幾個“300萬臺”印象深刻。“這意味著一年大約有1000萬的家庭會買蘇泊爾的產(chǎn)品，跟我早先所做的主要面向個人的手機(jī)根本不同。”加之當(dāng)時索愛本身已經(jīng)面臨困境，徐東升在2010年5月16日決定加盟蘇泊爾。

　　“蘇泊爾當(dāng)時的產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計比較落后，或者說沒有太多工業(yè)設(shè)計的概念。只有顏色外觀，沒有圖案花紋。”當(dāng)時蘇泊爾只有一個杭州本土的設(shè)計公司幫其設(shè)計產(chǎn)品。徐東升到任之后，開始推動尋求更多的設(shè)計公司，現(xiàn)在已經(jīng)有包括韓國、香港在內(nèi)的多家設(shè)計公司。

　　“概念性的產(chǎn)品會選擇國外最好的公司，戰(zhàn)術(shù)性的則會選擇國內(nèi)一流的公司。”徐東升要求下面的設(shè)計公司都要有所專長。例如電水壺完全交由一個公司，電飯煲就是另外一個公司在做。但這樣也會有弊端和局限，創(chuàng)新和眼界不足。徐就采取偶爾讓某一品類的設(shè)計公司做交換，例如設(shè)計水壺的也去設(shè)計一兩款豆?jié){機(jī)，來達(dá)到設(shè)計的差異和創(chuàng)新。

　　在徐的推動下，蘇泊爾在2011年底完善了小家電的設(shè)計平臺。之后蘇泊爾的設(shè)計團(tuán)隊每個月都會跟賽博的團(tuán)隊做交流，并派設(shè)計師去學(xué)習(xí)。每年還會一起去米蘭展采集國際趨勢。當(dāng)然，蘇泊爾的這套創(chuàng)新設(shè)計流程也學(xué)自賽博，但做了改變。按照賽博的方法，開發(fā)一個產(chǎn)品要18個月，這樣雖然保證了成功率，但顯然不能在中國的市場競爭中占到優(yōu)勢。“我們必須每一季都要推出新品。”為此蘇泊爾將這個流程縮短為8個月。

　　圖案設(shè)計的流行周期一般是三年。例如米蘭展上的最新趨勢，最開始會出現(xiàn)在服裝和奢侈品，第二年過渡到大家電和3C類產(chǎn)品，第三年才會體現(xiàn)在小家電上。因此，徐東升又推動了蘇泊爾滾動設(shè)計規(guī)劃的流程建設(shè)，即提前做好下一年的設(shè)計規(guī)劃。例如他們現(xiàn)在做的就是明年的規(guī)劃，高端、中端和低端的產(chǎn)品各應(yīng)該用什么顏色、花紋和圖案，手柄、按鈕應(yīng)該怎樣設(shè)計。

　　“現(xiàn)在基本上都是競爭對手在跟著我們的設(shè)計趨勢走。”徐說道。電水壺或許最能說明蘇泊爾的這種設(shè)計引領(lǐng)能力。2009年，蘇泊爾才開始進(jìn)入電水壺領(lǐng)域。當(dāng)時的電水壺大多是單層和黑色不銹鋼設(shè)計，蘇泊爾就開始做雙層即外面加一個塑料層的設(shè)計，這樣可以保溫2小時。之后，市面上的雙層水壺開始多起來。后來蘇泊爾又進(jìn)一步做了全鋼、全鋼無縫以及最長可保溫6小時的電水壺。“你們的水壺已經(jīng)是第四代了，而我們才是第二代。”徐介紹說，賽博電水壺事業(yè)部的負(fù)責(zé)人曾這樣夸獎蘇泊爾的電水壺。

　　事實上，2012年蘇泊爾的電水壺出口加內(nèi)銷總量達(dá)到600萬臺，今年預(yù)計增至800萬臺。2015年則計劃生產(chǎn)1300萬臺，將會成為全球規(guī)模最大的電水壺生產(chǎn)基地。“現(xiàn)在更多考慮到消費者需求，以及將國外的趨勢和生產(chǎn)經(jīng)驗的借鑒都加進(jìn)來了后，產(chǎn)品的上市成功率也提升了很多。”王振華說。

　　作為一家百年企業(yè)，賽博對于精益生產(chǎn)有著嚴(yán)格規(guī)定。例如電水壺每分鐘注水量多少，倒水量多少，倒水口的大小，手柄的重心和握持的手感等。“我們不是師傅和學(xué)生關(guān)系，而是大師兄帶小師弟，一起來做事情。”徐東升認(rèn)為，如果蘇泊爾只是一個單純的供應(yīng)商，照著做就好了，但他們也會跟對方討論為什么做這個標(biāo)準(zhǔn)，是否真的實用。

　　在賽博的指導(dǎo)下，蘇泊爾還優(yōu)化了生產(chǎn)流程。可以佐證的是，其杭州工廠原先一條組裝線需要30多個人，現(xiàn)在只要10多個人。其武漢生產(chǎn)煎鍋的生產(chǎn)線原先需要100多工人，現(xiàn)在則只要20多個工人。

　　在技術(shù)上雙方可以達(dá)到互助程度。很多賽博設(shè)計的產(chǎn)品稍微做變化，就可以在中國銷售，而蘇泊爾的產(chǎn)品同樣稍加改變，就可以推向歐洲市場。顏決明表示，賽博原先很少做電壓力鍋，他們就結(jié)合蘇泊爾的技術(shù)平臺和賽博的強項—外觀設(shè)計及控制按鈕，設(shè)計了針對歐洲市場的電壓力鍋。而蘇泊爾新近推出的一款榨汁機(jī)，賽博方面就已經(jīng)表示濃厚興趣，想要將其引進(jìn)到歐洲市場。

　　“雙方都有非常強的學(xué)習(xí)的愿望，賽博也從蘇泊爾身上學(xué)到很多東西。”蘇泊爾工業(yè)發(fā)展部研發(fā)體系發(fā)展經(jīng)理畢樂士（Christophe Beatrix)2009年來到蘇泊爾這邊，其職責(zé)就是負(fù)責(zé)雙方新產(chǎn)品開發(fā)的對接及訂單轉(zhuǎn)移事項，讓彼此配合得更好。雖然賽博控股了蘇泊爾，但并沒有大批派駐人員來參與蘇泊爾的日常管理。據(jù)了解，像畢樂士這樣在蘇泊爾工作的法國人只有五六個人。

　　在將這套產(chǎn)品創(chuàng)新流程引進(jìn)后，蘇泊爾小家電的品類已從最初的2個擴(kuò)展到現(xiàn)在的12個。“歐美一個家庭的小家電產(chǎn)品平均保有量是40個，而中國目前只是6個。”戴懷宗表示，未來蘇泊爾會繼續(xù)加大新品類的研發(fā)，還已經(jīng)計劃把雙方的聯(lián)合研發(fā)項目翻倍。

　　融合已產(chǎn)生微妙的化學(xué)反應(yīng)。“最初我們是很頻繁地開會，后來頻率逐漸降低。平均兩到三個月一次吧。”據(jù)了解，在2011年前后，蘇泊爾與賽博的整合基本完成，原先的項目已經(jīng)基本變成常規(guī)流程的溝通。現(xiàn)在蘇泊爾與賽博每年還會舉行兩次戰(zhàn)略研討會，探討公司的發(fā)展戰(zhàn)略問題。而戴懷宗所提出的上述16個項目的整合方案，在蘇泊爾近兩年收購國內(nèi)一些其他小公司時，亦被運用到了整合過程中。

　　挑戰(zhàn)

　　與賽博合作之后，蘇泊爾的營銷戰(zhàn)略和渠道也有了很大變化。因為賽博跟沃爾瑪、歐尚等大賣場都簽有全球合同，蘇泊爾也因此與沃爾瑪?shù)却筚u場建立了Top to Top的合作關(guān)系。“原來只是單純的進(jìn)貨和銷售，現(xiàn)在我們也參與到了賣場的品類管理。”王振華表示，所謂品類管理，就是除了賣自身產(chǎn)品外，幫賣場做整體炊具品類的產(chǎn)品的銷售戰(zhàn)略。例如貨架上擺放什么產(chǎn)品，是否滿足市場和消費者需求。同時還要考慮坪效，能不能收益最大化。此前國內(nèi)能夠開通品類管理的只有寶潔、聯(lián)合利華等少數(shù)企業(yè)。

　　在對一些經(jīng)銷商隊伍的選擇上賽博也為蘇泊爾提供了更好的考量工具。蘇泊爾的經(jīng)銷體系是以省為單位，每個省設(shè)有2個經(jīng)理。一個負(fù)責(zé)國際賣場，另一個負(fù)責(zé)傳統(tǒng)的渠道，包括各省的經(jīng)銷商，以及蘇寧、國美等電器賣場以及華潤、人人樂、永輝等超市。這樣的架構(gòu)是因為國際賣場是直營的，蘇泊爾只需發(fā)貨到其總倉庫就行，但中國的一些賣場自身并不做物流，所以蘇泊爾需要發(fā)貨到各個經(jīng)銷商，再由他們發(fā)貨給各大超市。

　　一個有趣的細(xì)節(jié)是，蘇泊爾不再搞低價戰(zhàn)。由于早先中國的炊具和小家電市場大多都靠打價格戰(zhàn)來爭奪市場份額，賽博進(jìn)入后，蘇泊爾嚴(yán)格管控了自身的價格體系，對一些亂價行為堅決予以停貨。王振華回憶說，有一次針對一家國際大賣場的亂價行為，他想要采取停止供貨的措施來應(yīng)對，但又十分忐忑。而當(dāng)他向戴懷宗請示時，戴表示“這是你職責(zé)范圍內(nèi)的事情，你完全可以自己來決定”。

　　改變還體現(xiàn)在蘇泊爾加大了渠道下沉力度。賽博進(jìn)入之前，品牌形象策劃蘇泊爾的產(chǎn)品大多跟著賣場走，并沒有深入到縣城。2007年，蘇泊爾開始在一些較為發(fā)達(dá)的縣城建設(shè)生活館，負(fù)責(zé)縣鎮(zhèn)市場的開拓及售后服務(wù)之后，每年都保持了新開約200家的速度。截至2012年底，蘇泊爾已經(jīng)共開了超過1000家生活館。“今年的速度會稍微慢下來，因為覆蓋密度已經(jīng)較高，現(xiàn)在都面臨到了房租上漲的壓力。”王振華說。

　　電子商務(wù)方面的發(fā)展也是蘇泊爾的重要改變。針對蓬勃發(fā)展的電子商務(wù)，蘇泊爾在2010年也專門成立了電子商務(wù)部。他們的做法是，對于線上線下都賣的產(chǎn)品，會在網(wǎng)上設(shè)定最低價格。并設(shè)計一些線下沒有的產(chǎn)品，專供網(wǎng)上銷售，這可以有更多價格優(yōu)勢。據(jù)了解，蘇泊爾還專門成立了一個網(wǎng)上商城，但主要是標(biāo)注官方的指導(dǎo)價格和產(chǎn)品介紹。2012年，蘇泊爾的電子商務(wù)銷售額達(dá)到4億多元，其中淘寶約占比50%，京東商城30%。

　　戲劇性的是，2012年3月蘇泊爾被媒體曝光不銹鋼炊具錳含量超標(biāo)。“當(dāng)時我和蘇總正在外面吃飯，當(dāng)晚就召集所有高層來到辦公室開會應(yīng)對。”戴懷宗回憶說，他們在緊密商討和大量數(shù)據(jù)研究后，決定堅持認(rèn)定自身產(chǎn)品沒有問題。其后，國家食品安全風(fēng)險評估中心檢測后作出認(rèn)定，蘇泊爾不銹鋼炊具錳的析出量遠(yuǎn)未超過人體每天錳的最大耐受量，并未超標(biāo)。但這也造成了蘇泊爾在之后數(shù)月的銷量下滑。

　　“這個烏龍事件并沒有對我們形成致命打擊，也說明了蘇泊爾通過這幾年與賽博的合作后，已經(jīng)強大起來了。”戴懷宗說。在他看來，蘇泊爾目前最急缺的是要培養(yǎng)更多國際化人才，一方面去繼續(xù)做好跟賽博的對接學(xué)習(xí)，另一方面則是去開拓海外市場。

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