十年，《世界經(jīng)理人文摘》從不到2萬(wàn)訂戶(hù)發(fā)展到超過(guò)10萬(wàn)訂戶(hù)。

十年，中國(guó)企業(yè)日趨成熟，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中涌現(xiàn)出眾多能夠面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的卓越管理企業(yè)。

    十年，《世界經(jīng)理人文摘》以“引進(jìn)卓越有效的管理理念”為使命，幫助中國(guó)企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人把握全球管理發(fā)展趨勢(shì)，推動(dòng)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行管理革新，進(jìn)而培育全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在此過(guò)程中，《世界經(jīng)理人文摘》見(jiàn)證了眾多中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)的成長(zhǎng)：比如用友已從一個(gè)小型財(cái)務(wù)軟件公司發(fā)展成為中國(guó)企業(yè)管理軟件行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)；海爾則由一個(gè)地方小廠(chǎng)成長(zhǎng)為年銷(xiāo)售額超過(guò)400億元人民幣的國(guó)際性企業(yè)。

    回顧《世界經(jīng)理人文摘》在過(guò)去10年所推介的管理理念和實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)一些領(lǐng)先的管理理念和實(shí)踐給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了巨大影響。我們通過(guò)世界經(jīng)理人網(wǎng)站（www.cec.globalsources.com）讀者的推薦、本刊編輯部和管理專(zhuān)家組一起討論，共同評(píng)選出在過(guò)去10年里對(duì)中國(guó)企業(yè)帶來(lái)巨大影響的10大管理實(shí)踐。管理專(zhuān)家組由來(lái)自咨詢(xún)公司、商學(xué)院和企業(yè)三方面的資深管理專(zhuān)家組成，他們是：普華永道咨詢(xún)公司合伙人郭緒達(dá)、德勤企業(yè)管理咨詢(xún)公司莫杰夫（Jeffrey MacCorkle）、中歐國(guó)際工商學(xué)院資深教授Jaume Ribera和電訊盈科企業(yè)規(guī)劃及拓展執(zhí)行副總裁謝祖墀。

    值此創(chuàng)刊10周年大慶之際，我們將剖析這10大管理理念為中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了哪些方面的優(yōu)勢(shì)，中國(guó)企業(yè)在應(yīng)用這些管理理念過(guò)程中一些因地制宜的解決方法，中國(guó)企業(yè)如何利用這些領(lǐng)先的管理理念實(shí)現(xiàn)管理上的突破和飛躍。

核心競(jìng)爭(zhēng)力

“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語(yǔ)首次出現(xiàn)于1990年,由美國(guó)管理專(zhuān)家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企業(yè)組織中的積累性知識(shí)，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識(shí)和技能，并據(jù)此獲得超越其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特能力。

    90年代初正是中國(guó)企業(yè)盲目多元化擴(kuò)張后的迷惘期。這一管理理念引入中國(guó)時(shí)，引起了中國(guó)企業(yè)界對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的審視和反思。杭州萬(wàn)科集團(tuán)于1993年開(kāi)始提出了企業(yè)經(jīng)營(yíng)做“減法”，把貿(mào)易公司、廣告公司、百貨業(yè)等零碎產(chǎn)業(yè)賣(mài)掉，專(zhuān)注于打造其在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。時(shí)至今日，萬(wàn)科房產(chǎn)已成為房地產(chǎn)業(yè)公認(rèn)的名牌。

    雖然現(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)言必稱(chēng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，在中國(guó)有多年咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)的莫杰夫認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)識(shí)上仍有很多模糊的觀(guān)念需要澄清：

    1、競(jìng)爭(zhēng)力不等于核心競(jìng)爭(zhēng)力。某國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的大型IT產(chǎn)品制造商聲稱(chēng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力是技術(shù)加市場(chǎng)加管理。莫杰夫認(rèn)為，這個(gè)界定太寬泛。一個(gè)公司要在市場(chǎng)中領(lǐng)先，當(dāng)然在市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、技術(shù)開(kāi)發(fā)等各功能領(lǐng)域都有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但這并不等于核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力必須有獨(dú)特性，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難復(fù)制。

    2、核心業(yè)務(wù)不等于核心競(jìng)爭(zhēng)力。回歸核心業(yè)務(wù)并不等于自然有了核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司集中資源從事某一領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在此過(guò)程中逐步形成自己在管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷(xiāo)售和服務(wù)等多方面與同行的差異。在發(fā)展這些差異時(shí)，企業(yè)能逐步形成自己獨(dú)特的、可提高消費(fèi)者特殊效用的技術(shù)、方式和方法這些有可能構(gòu)成今后公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素。

    3、沒(méi)有核心技術(shù)，并不意味著沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如，戴爾（Dell）公司沒(méi)有個(gè)人電腦的核心技術(shù)，但并不妨礙它成為行業(yè)翹楚，因?yàn)榇鳡柟镜暮诵母?jìng)爭(zhēng)力在于高效的供應(yīng)鏈管理。

戰(zhàn)略聯(lián)盟

用友集團(tuán)總裁王文京回憶，他第一次聽(tīng)說(shuō)“戰(zhàn)略聯(lián)盟”這個(gè)詞大概是在90年代初。王文京用“宏觀(guān)、遙遠(yuǎn)”來(lái)描述他當(dāng)時(shí)聽(tīng)說(shuō)這個(gè)新詞時(shí)的感受。經(jīng)過(guò)多年的磨煉，用友公司已由一個(gè)小型的財(cái)務(wù)軟件公司發(fā)展成中國(guó)領(lǐng)先的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商。王文京也成了運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟的高手，先后與微軟、IBM和聯(lián)想等10多家廠(chǎng)商結(jié)成了聯(lián)盟。王文京這樣認(rèn)為：“我越來(lái)越理解到，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟將成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)成杭州宣傳冊(cè)印刷功或失敗的核心戰(zhàn)略之一。聯(lián)盟讓企業(yè)在更大范圍內(nèi)去配置資源。”

    的確如此，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或多個(gè)公司之間為了實(shí)現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目的，在一定時(shí)期內(nèi)進(jìn)行的一種合作安排。自從美國(guó)管理學(xué)者羅杰·內(nèi)格爾和DEC公司總裁簡(jiǎn)·霍普蘭德提出的“戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟”后，聯(lián)盟概念得到了越來(lái)越多企業(yè)界人士的認(rèn)同，成為現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要方式之一。    就聯(lián)盟的發(fā)展趨勢(shì)看，我們認(rèn)為，未來(lái)的聯(lián)盟將：

    1、與以前的互補(bǔ)性聯(lián)盟不同，未來(lái)會(huì)有更多與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)盟，也就是所謂的“競(jìng)爭(zhēng)合作”。經(jīng)過(guò)多年的自由競(jìng)爭(zhēng)，很多行業(yè)逐漸發(fā)展成熟，市場(chǎng)趨于飽和，每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者從對(duì)手搶食一點(diǎn)市場(chǎng)份額都很難，必須要聯(lián)盟共同把市場(chǎng)做大，形成“多贏(yíng)”。廣東格蘭仕集團(tuán)是“競(jìng)爭(zhēng)合作”的積極倡導(dǎo)者。他們把海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)線(xiàn)與部分技術(shù)人員一起搬過(guò)來(lái)，成為全球的生產(chǎn)車(chē)間，與80多家世界名牌企業(yè)合作，擁有全世界近三成的市場(chǎng)份額。

    2、將來(lái)會(huì)有更多的國(guó)際聯(lián)盟。中國(guó)本土企業(yè)要想在國(guó)際聯(lián)盟中受益，需要搞清楚未來(lái)的國(guó)際合作伙伴奉行的是“全球戰(zhàn)略”還是“全球-地方”戰(zhàn)略。此外，需要將品牌或分銷(xiāo)權(quán)等重要的無(wú)形資產(chǎn)加以長(zhǎng)期保護(hù)。最重要的是，要事先想清楚聯(lián)盟的目的。人們經(jīng)常把聯(lián)盟比作婚姻，但一個(gè)成功的聯(lián)盟不一定要長(zhǎng)期存在下去。成功的標(biāo)準(zhǔn)不是時(shí)間的長(zhǎng)短，而在于是否達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。

收購(gòu)和兼并

1993年9月底10月初，寶安集團(tuán)通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)收集流通股的方式取得延中實(shí)業(yè)（今方正科技）第一大股東地位，這是發(fā)生在新中國(guó)證券市場(chǎng)的第一起公司購(gòu)并案。從此，中國(guó)企業(yè)轟轟烈烈的購(gòu)并風(fēng)由此拉開(kāi)。

    波士頓公司的賽羅沃（Mark L. Sirower）博士指出，中國(guó)的購(gòu)并額在過(guò)去5年里以每年70%的速度增長(zhǎng)，這使中國(guó)成為亞洲第三大購(gòu)并市場(chǎng)。從1998年至2001年，中國(guó)國(guó)內(nèi)購(gòu)并案發(fā)生了1,713起，金額為1,250億元人民幣；海外企業(yè)收購(gòu)中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的交易有66起，金額為65億元人民幣。

    但令人擔(dān)憂(yōu)的是，就全球范圍來(lái)杭州印刷廠(chǎng)看，在過(guò)去20年里，65%的購(gòu)并是失敗的，無(wú)法實(shí)現(xiàn)當(dāng)初的承諾和實(shí)現(xiàn)購(gòu)并企業(yè)的價(jià)值。賽羅沃博士指出，成功購(gòu)并的關(guān)鍵有三點(diǎn)，1、策略：尋求建立可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；2、價(jià)格：避免超額支付過(guò)高的溢價(jià)；3、整合：要有高層管理人員的投入，嚴(yán)格執(zhí)行整合策略。

    中國(guó)企業(yè)購(gòu)并的挑戰(zhàn)在于：公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃不明確，缺乏財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)而引發(fā)問(wèn)題，缺乏整合程序的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，所有權(quán)模式仍在變化等。此外，如何解決職工過(guò)多和如何留住人才這兩個(gè)棘手問(wèn)題一定要在整個(gè)過(guò)程的早期提出相應(yīng)的解決方案。

    我們認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)未來(lái)的購(gòu)并會(huì)有如下兩個(gè)發(fā)展趨勢(shì)：

    1、跨國(guó)購(gòu)并會(huì)更頻繁，將來(lái)不僅會(huì)有跨國(guó)公司收購(gòu)中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)，生機(jī)勃勃的中國(guó)企業(yè)也開(kāi)始利用購(gòu)并這一工具走向海外。比如，2001年底，萬(wàn)向集團(tuán)收購(gòu)了美國(guó)汽配部件制造商UAI（Universal Automotive Industries）公司；浙江華立集團(tuán)收購(gòu)了飛利浦的CDMA移動(dòng)通信部門(mén)。

    2、更多行業(yè)整合型的購(gòu)并將在中國(guó)企業(yè)間發(fā)生。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)將主動(dòng)利用購(gòu)并這一手段整合整個(gè)行業(yè)。亞洲戰(zhàn)略投資公司（ASIMCO）是這個(gè)趨勢(shì)中的先行者。他們于1993年進(jìn)入中國(guó)，收購(gòu)整合啤酒和汽車(chē)零部件這兩個(gè)高度分散的行業(yè)。啤酒行業(yè)的整合活動(dòng)失敗，但汽車(chē)零部件的整合初步成功，名列中國(guó)零部件行業(yè)的三甲。

創(chuàng)新

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心是資源，如人、財(cái)、物等。“創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。”美國(guó)管理大師Peter Drucker如是說(shuō)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新這個(gè)概念很好理解，但操作起來(lái)并不容易，因?yàn)閯?chuàng)新不是一個(gè)像生產(chǎn)流水線(xiàn)一樣可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部門(mén)的努力，但又很難指定是某一個(gè)團(tuán)隊(duì)的事。此外，創(chuàng)新過(guò)程很多時(shí)候是無(wú)形的，很難去追蹤、評(píng)估或發(fā)覺(jué)是哪里堵塞了。

    中歐國(guó)際工商學(xué)院教授Jaume Ribera建議，企業(yè)可以把創(chuàng)新活動(dòng)和某些特定項(xiàng)目結(jié)合起來(lái)，這樣就可以計(jì)劃、考量和控制了。Jaume Ribera認(rèn)為，最重要的是企業(yè)要建立一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化和系統(tǒng)，設(shè)立一個(gè)符合公司戰(zhàn)略方向的創(chuàng)新項(xiàng)目篩選流程，培訓(xùn)員工使用創(chuàng)新工具如“腦力激蕩（Brainstorming）”等，重視創(chuàng)新項(xiàng)目，以及提供足夠資源（如高層領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間）來(lái)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新項(xiàng)目。

    Jaume Ribera提醒中國(guó)企業(yè)，現(xiàn)在正在逐漸步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)，企業(yè)必須更重視創(chuàng)新人才，建立一個(gè)能加速學(xué)習(xí)、開(kāi)發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和流程的系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部必須要有這樣一個(gè)正式的系統(tǒng)來(lái)不斷審視、破壞現(xiàn)有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。正如管理大師Tom Peters所述，行政總裁（CEO）必須要做摧毀總裁（CDO）。

業(yè)務(wù)流程重組

“業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱(chēng)BPR）”這一概念是美國(guó)管理專(zhuān)家Michael Hammer于1990年提出的。他的定義是：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性改善。這一理念的提出引發(fā)了美國(guó)各大公司的業(yè)務(wù)流程重組熱潮。

    這一理念的引入對(duì)中國(guó)企業(yè)極具實(shí)踐意義。中國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)組織和活動(dòng)都是條塊職能式，如采購(gòu)、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)各管一塊，在企業(yè)活動(dòng)中是分開(kāi)考慮的。例如，采購(gòu)就是把采購(gòu)價(jià)格壓得越低越好，至于組織中其他活動(dòng)，采購(gòu)部門(mén)是不會(huì)關(guān)心的。導(dǎo)致的結(jié)果可能就是采購(gòu)部門(mén)的績(jī)效很高，但公司總體績(jī)效卻不高。

    BPR運(yùn)用系統(tǒng)思維原理，強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變企業(yè)品牌設(shè)計(jì)，提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。

    BPR強(qiáng)調(diào)流程中每個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值、減少無(wú)效或不增值的活動(dòng)，并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)。因此，幾乎中國(guó)所有的企業(yè)都有必要重新審視自己，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。

    但中國(guó)的國(guó)情與國(guó)際企業(yè)不同，普華永道咨詢(xún)公司郭緒達(dá)的建議是“總體規(guī)劃、分步實(shí)施”，從局部的關(guān)鍵流程改造做起。郭緒達(dá)說(shuō)，企業(yè)可以審視客戶(hù)、企業(yè)、供應(yīng)商三個(gè)群體中間的所有流程，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)選擇不同的切入點(diǎn)，目標(biāo)就是更快更好地服務(wù)于顧客。比如，聯(lián)想集團(tuán)從企業(yè)與客戶(hù)關(guān)系的管理切入，以客戶(hù)為中心發(fā)展業(yè)務(wù)并重新設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，由以“產(chǎn)品群”劃分的事業(yè)部制改組為“以客戶(hù)為中心”的六大業(yè)務(wù)群組。

信息技術(shù)改變管理

在過(guò)去10年，中國(guó)企業(yè)運(yùn)用信息技術(shù)改變管理的歷程基本可分為三個(gè)階段：第一階段是“自動(dòng)化”：即運(yùn)用信息技術(shù)部分或全部地取代以人工方式進(jìn)行的活動(dòng)和業(yè)務(wù)職能，促進(jìn)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程的自動(dòng)化，提高效率和降低成本，如會(huì)計(jì)電算化等。第二階段是“合理化”：應(yīng)用信息技術(shù)全面改造業(yè)務(wù)工作流程，整合企業(yè)資源，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平全面提高，ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)就是這一階段信息技術(shù)應(yīng)用的典型代表。第三階段是應(yīng)用信息技術(shù)重塑企業(yè)的管理模式和經(jīng)營(yíng)理念，改變企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，甚至改變企業(yè)本身的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)。比如，招商銀行是中國(guó)一家相對(duì)較小的股份制銀行。該行從1998年起，逐步建立網(wǎng)絡(luò)銀行體系，成為國(guó)內(nèi)第一家由中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)開(kāi)展在線(xiàn)服務(wù)的商業(yè)銀行，有力突破了傳統(tǒng)銀行競(jìng)爭(zhēng)中的地域限制。

    郭緒達(dá)指出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)“以顧客為中心”這個(gè)根本原則不會(huì)變。在運(yùn)用信息技術(shù)改變管理的進(jìn)程中，一定要記住信息技術(shù)僅是一個(gè)工具，企業(yè)是否要選用，關(guān)鍵要看這項(xiàng)技術(shù)能否幫助企業(yè)更快更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

    此外，不能指望用技術(shù)方法解決非技術(shù)問(wèn)題。比如，某企業(yè)每月的銷(xiāo)售訂單品種規(guī)格很多，但大多數(shù)訂單的訂貨數(shù)量卻很少；另一方面每周乃至每日又經(jīng)常接到一些臨時(shí)訂單。因此，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃頻繁調(diào)整、生產(chǎn)準(zhǔn)備不及時(shí)、原材料利用率較低、庫(kù)存量很高等問(wèn)題。此時(shí)，該企業(yè)僅通過(guò)建立ERP系統(tǒng)來(lái)解決這些問(wèn)題是不可能的，或者說(shuō)最多只能解決一些表面上的問(wèn)題，因?yàn)樵斐蛇@些問(wèn)題的根本原因是企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)定位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)方式和客戶(hù)關(guān)系管理。只有在企業(yè)應(yīng)用ERP之前，開(kāi)展管理變革和實(shí)行BPR解決這些問(wèn)題，才能有效解決ERP項(xiàng)目的需求，達(dá)到標(biāo)本兼治的目的。

品牌

提起品牌，中國(guó)企業(yè)總是百感交集。過(guò)去10年間，國(guó)內(nèi)企業(yè)演繹了多少品牌浮沉的故事，如中央電視臺(tái)廣告標(biāo)王“秦池”“愛(ài)多”，又如保健品明星“沈陽(yáng)飛龍”“三株”，這些曾經(jīng)名聲顯赫的品牌，如今安在？

    什么是品牌？管理教科書(shū)中說(shuō)，品牌是一種特定的名稱(chēng)、術(shù)語(yǔ)、符號(hào)或設(shè)計(jì)，或是它們的組合運(yùn)用，其目的是借以辨認(rèn)某個(gè)銷(xiāo)售或某群消費(fèi)者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)分開(kāi)來(lái)。但我更愿意引用Amazon公司創(chuàng)始人兼行政總裁Jeff Bezos先生的說(shuō)法：“品牌就是指你與客戶(hù)間的關(guān)系，說(shuō)到底，起作用的不是你在廣告或其他宣傳中向他們?cè)S諾了什么，而是他們反饋了什么以及你又如何對(duì)此作出反應(yīng)。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，口碑極其重要。簡(jiǎn)而言之，品牌就是人們私下里對(duì)你的評(píng)價(jià)。”

    從這個(gè)角度來(lái)看，海爾集團(tuán)的品牌建設(shè)堪稱(chēng)可圈可點(diǎn)。海爾品牌的核心價(jià)值是“真誠(chéng)”，品牌口號(hào)是“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，其星級(jí)服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)都是對(duì)這一理念的詮釋和延展。因此，海爾的空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品多次被列為消費(fèi)者最喜歡的品牌之一。

    就中國(guó)企業(yè)的品牌建設(shè)而言，要補(bǔ)的一課是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。目前大多數(shù)中國(guó)家電企業(yè)面臨著十分嚴(yán)重的品牌空心化危機(jī)。這是由于長(zhǎng)時(shí)期缺乏品牌戰(zhàn)略規(guī)劃所導(dǎo)致的。品牌空心化的主要表現(xiàn)是：品牌單純的符號(hào)化、有廣泛的知名度而沒(méi)有差異化的忠誠(chéng)度、品牌沒(méi)有個(gè)性化的內(nèi)涵、品牌與產(chǎn)品沒(méi)有形成良性的互動(dòng)關(guān)系、品牌對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)決策的影響力非常有限。

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃就是指一個(gè)品牌要有明顯地區(qū)別與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的個(gè)性化品牌價(jià)值規(guī)劃和清晰的發(fā)展途徑。

渠道建設(shè)

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，在地域遼闊、商業(yè)流通集成度很低的中國(guó)，渠道建設(shè)尤其是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

    90年代初，渠道是一個(gè)很簡(jiǎn)單的概念。以家電為例，當(dāng)時(shí)中國(guó)的彩電供不應(yīng)求，毛利率很高，有能力支持總代理、分銷(xiāo)商、經(jīng)銷(xiāo)商、零售店這樣一個(gè)龐大的分銷(xiāo)體系，使廠(chǎng)商能很輕松地把貨“鋪”到各個(gè)終端。

    其弊端就是始終無(wú)法消除的區(qū)域市場(chǎng)沖突、價(jià)格混亂和信息反饋慢。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，部分家電企業(yè)開(kāi)始渠道變革。比如，TCL公司就是自建銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，在各地設(shè)立銷(xiāo)售分公司，掌控終端。但由于自設(shè)銷(xiāo)售分公司成本太高，在TCL的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)鼎盛時(shí)期，營(yíng)銷(xiāo)人員達(dá)上萬(wàn)人，TCL公司不得不于2000年削減分公司規(guī)模。

    未來(lái)較為理想的渠道模式會(huì)是怎樣的呢？謝祖墀認(rèn)為，不能孤立地談渠道建設(shè)，而要結(jié)合整個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)考慮。比如家電業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，一開(kāi)始是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，然后是渠道（終端）的競(jìng)爭(zhēng)，接下來(lái)就是總成本的競(jìng)爭(zhēng)，渠道成本也要列入控制范圍。因此，企業(yè)需要把握好終端掌控力和渠道成本間的平衡。對(duì)于擁有強(qiáng)勢(shì)品牌的企業(yè)來(lái)說(shuō)，設(shè)立自身的銷(xiāo)售服務(wù)公司，直接服務(wù)于終端，同時(shí)充分利用經(jīng)銷(xiāo)商的物流分撥能力和資金優(yōu)勢(shì)，讓經(jīng)銷(xiāo)商承擔(dān)“物流”和“結(jié)算”的責(zé)任，把他們變成“物流伙伴”和“資金伙伴”，分散渠道經(jīng)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)，可能是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

    當(dāng)然，就渠道的組合而言，互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售、電話(huà)銷(xiāo)售、或以展示和服務(wù)功能為主的專(zhuān)賣(mài)店（或特許加盟店）等，都會(huì)是主渠道的有力補(bǔ)充。

顧客滿(mǎn)意度

自從90年代中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入買(mǎi)方市場(chǎng)以來(lái)，“顧客滿(mǎn)意度”就大行其道，成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最基本的戰(zhàn)略。這一理念風(fēng)行的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與80年代的歐美很相似。當(dāng)時(shí)，絕大多數(shù)行業(yè)也已處于買(mǎi)方市場(chǎng)。如果不能使顧客滿(mǎn)意，即使是“好商品”也會(huì)賣(mài)不出去。最早對(duì)這種經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化作出系統(tǒng)反應(yīng)的是斯堪的納維亞航空公司，他們于1985年提出并實(shí)踐了“服務(wù)與管理”的觀(guān)點(diǎn)。他們的信念是，企業(yè)利潤(rùn)增加首先取決于服務(wù)的質(zhì)量。這意味著企業(yè)自覺(jué)地把由生產(chǎn)率的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)換為服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)。

    海爾公司無(wú)疑是這一戰(zhàn)略的先行者和得益者。海爾率先在家電行業(yè)推出所有大件商品“免費(fèi)送貨上門(mén)”“無(wú)搬動(dòng)服務(wù)”和“24小時(shí)安裝到位”等系列服務(wù)項(xiàng)目，并在1996年向社會(huì)推出“國(guó)際星級(jí)一條龍服務(wù)”，其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造到購(gòu)買(mǎi)，從上門(mén)設(shè)計(jì)到上門(mén)安裝，從產(chǎn)品使用到回訪(fǎng)服務(wù)，不斷滿(mǎn)足用戶(hù)新的要求，并通過(guò)具體措施使開(kāi)發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪(fǎng)6個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化。

    由于海爾在提供星級(jí)服務(wù)方面達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平，1996年海爾集團(tuán)獲得了美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的五星鉆石獎(jiǎng)。在2000年全國(guó)消費(fèi)服務(wù)信譽(yù)度調(diào)查結(jié)果中，海爾空調(diào)又以絕對(duì)領(lǐng)先得票數(shù)獲得消費(fèi)者滿(mǎn)意度第一，奠定了海爾堅(jiān)持打“價(jià)值戰(zhàn)”不打“價(jià)格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)。

    就未來(lái)的顧客滿(mǎn)意度戰(zhàn)略發(fā)展而言，謝祖墀認(rèn)為除了提高產(chǎn)品（從設(shè)計(jì)到制造）的滿(mǎn)意度和客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)過(guò)程（billing to order）的滿(mǎn)意度外，企業(yè)要更注重幫助客戶(hù)在拓展“客戶(hù)的客戶(hù)”的能力方面下更多功夫。比如一個(gè)包裝產(chǎn)品的廠(chǎng)商，它的客戶(hù)是飲料制造商，包裝廠(chǎng)商如果能為飲料制造商的運(yùn)輸和展示中的麻煩和問(wèn)題考慮更多，主動(dòng)提出超出客戶(hù)期望的方案，無(wú)疑將大大提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度。

全面質(zhì)量管理

如果把追求“顧客滿(mǎn)意度”作為企業(yè)的目標(biāo)，那么實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的管理思想就是“全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，簡(jiǎn)稱(chēng)TQM）”。雖然早在1961年美國(guó)通用電氣（General Electrics）公司質(zhì)量經(jīng)理A. V. Feigenbaum就提出了“全面質(zhì)量管理”。這一理念在中國(guó)真正產(chǎn)生影響卻是近10年的事。

    所謂全面質(zhì)量管理就是“通過(guò)全體員工的參與，改進(jìn)流程、產(chǎn)品、服務(wù)和公司文化，以達(dá)到生產(chǎn)百分之百合格的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)滿(mǎn)意，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)期成功。”作為一種管理思想，全面質(zhì)量管理并沒(méi)有一套統(tǒng)一的工作模式，因各國(guó)、各企業(yè)情況不同，貫徹TQM的方法和效果各不相同。    就中國(guó)企業(yè)而言，主要是通過(guò)ISO9000的達(dá)標(biāo)活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的提高。ISO9000系列國(guó)際質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)于1987年問(wèn)世。這是TQM發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。ISO9000在許多方面反映了TQM的思想，可以把它看作是TQM的一部分。

    謝祖墀給很多企業(yè)提供過(guò)質(zhì)量咨詢(xún)服務(wù)。他認(rèn)為，企業(yè)達(dá)到了ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，并不意味著它成功實(shí)現(xiàn)了全面質(zhì)量管理。因?yàn)镮SO9000標(biāo)準(zhǔn)具有一致性，在一定時(shí)期內(nèi)保持相對(duì)穩(wěn)定，是企業(yè)質(zhì)量管理的基本要求；而全面質(zhì)量管理則始終不斷地尋求改進(jìn)的機(jī)會(huì)，是更高的要求。現(xiàn)在，很多中國(guó)企業(yè)還是把ISO9000標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)作申請(qǐng)的過(guò)程，雖然按照ISO9000標(biāo)準(zhǔn)操作，質(zhì)量有很大提高，但企業(yè)的文化并未因此而改變，領(lǐng)導(dǎo)也并沒(méi)有全身心地投入。而且，尤其需注意的是TQM中所定義的質(zhì)量是一個(gè)多維的概念，它不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，并且與組織如何交貨，如何迅速響應(yīng)顧客的投訴等都有關(guān)。因此，中國(guó)企業(yè)要真正貫徹全面質(zhì)量管理，還有很長(zhǎng)的路要走，需要在流程、技巧、技術(shù)支持、培訓(xùn)系統(tǒng)、企業(yè)價(jià)值觀(guān)和文化等都做一個(gè)全面的改進(jìn)。

    這10大管理實(shí)踐為中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越管宣傳畫(huà)冊(cè)設(shè)計(jì)理、打造全球競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)疑起到了十分關(guān)鍵的作用。中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的成功也為其他中國(guó)企業(yè)樹(shù)立了良好的樣板。不過(guò)，10大管理實(shí)踐不是治理企業(yè)百病的靈丹妙藥。只有深切理解企業(yè)的問(wèn)題，并有針對(duì)性地綜合各種管理解決方案，企業(yè)才能永立不敗之地。不管怎么說(shuō)，掌握這10大管理實(shí)踐和影響中國(guó)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的管理理念，將給你提供領(lǐng)先于他人的競(jìng)爭(zhēng)工具。