從2014年2月25日，TCL集團正式發(fā)布互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時代下的全新戰(zhàn)略—“智能 互聯(lián)網(wǎng)”與“產(chǎn)品 服務”的“雙 ”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略開始，TCL就開啟了一個從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶的時代。作為這一轉(zhuǎn)型更具戰(zhàn)略性的突破，2014年12月15日，TCL聯(lián)手京東推出首款“網(wǎng)絡定制智能空調(diào)”，實踐了大家電的網(wǎng)絡定制化模式。

　　在這種模式下，TCL將空調(diào)產(chǎn)品的“定制權(quán)”交給用戶，把以往用戶不了解的TCL空調(diào)核心零部件明明白白展現(xiàn)，用戶可以根據(jù)自己的需求進行外觀、功能等方面的產(chǎn)品定制，同時還能以遠低于市場價的價格購買。

　　根據(jù)活動規(guī)則，只要參與定制的空調(diào)湊夠一定人數(shù)，并且消費者成功支付尾款，TCL就會根據(jù)要求投入生產(chǎn)，然后根據(jù)訂戶的訂單進行及時配送。在此過程中，訂戶可隨時查詢空調(diào)生產(chǎn)的相關動態(tài)，還有機會免費參觀TCL工廠，見證定制空調(diào)的生產(chǎn)過程。

　　這也是目前國際上最流行也是最前沿的“大規(guī)模定制”的模式，“定制”突出的是產(chǎn)品對用戶個性化需求的滿足。同時，這樣的“大規(guī)模”又可以實現(xiàn)制造產(chǎn)業(yè)需要借助規(guī)模生產(chǎn)而進行的成本控制。而在“大規(guī)模”與“定制”之間存在一定的效率臨界，這也是企業(yè)需要湊夠一定人數(shù)的原因。

　　TCL空調(diào)總經(jīng)理李書彬表示，“此舉為空調(diào)傳統(tǒng)市場發(fā)展進行一次有益嘗試，為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)深度觸摸傳統(tǒng)制造業(yè)提供平臺，對各自企業(yè)后期戰(zhàn)略布局企業(yè)形象設計有重要參考意義。同時，作為傳統(tǒng)業(yè)界生態(tài)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)激烈的融合與碰撞的結(jié)果，行業(yè)生態(tài)將被重塑。”

　　事實上，對于TCL來說，不僅僅是定制空調(diào)，在過去一年中，TCL一直在探索各種各樣的定制化商業(yè)模式，比如與愛奇藝聯(lián)合推出“TV 電視”，通過用戶累積分賬的模式進行經(jīng)營，比如傾力打造游戲運營平臺，包括其將國內(nèi)日漸成熟的粉絲經(jīng)濟向全球推廣的模式，TCL正在實現(xiàn)從“制造者”到“智造者”的華麗轉(zhuǎn)身。

　　TCL集團董事長、CEO李東生就表示，“期待TCL在未來兩三年會不斷有新的關于建立互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品 服務這種商業(yè)模式的相關項目發(fā)布。”

　　互聯(lián)網(wǎng)模式轉(zhuǎn)型初探

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，面對同質(zhì)化的市場激烈競爭，用戶體驗已經(jīng)成為產(chǎn)品最核心的競爭力，這顯然是傳統(tǒng)制造企業(yè)的軟肋。

　　看看傳統(tǒng)家電企業(yè)正面臨的諸多問題：首先，在市場方面，需求飽和與產(chǎn)能增長，使得企業(yè)間價格戰(zhàn)愈演愈烈；其次，在產(chǎn)業(yè)方面，硬件基礎功能成熟，使得產(chǎn)品性能同質(zhì)化成為消費電子產(chǎn)業(yè)發(fā)展瓶頸；第三，面對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跨界競爭、新商業(yè)模式的進入使傳統(tǒng)家電企業(yè)盈利能力遭遇挑戰(zhàn)。

　　也正因如此，在2014年初TCL發(fā)布2013年財報時李東生就表示，“2014年，國內(nèi)外經(jīng)濟形勢依然嚴峻，我們所處的電子信息和家電行業(yè)，正面臨智能與互聯(lián)網(wǎng)大潮的猛烈沖擊。新產(chǎn)品形態(tài)、新商業(yè)模式、跨界競爭層出不窮。我們將正視挑戰(zhàn)，強化核心能力建設，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。”

　　而在李東生看來，TCL實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重中之重的工作，就是要用互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，從以經(jīng)營產(chǎn)品為中心到以經(jīng)營用戶為中心；重構(gòu)組織及流程，強化智能技術、互聯(lián)網(wǎng)（云）技術及軟件、應用能力，要完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型布局；著力建立和培育服務用戶的能力，并在為用戶提供服務中創(chuàng)造更多價值。

　　李東生甚至直截了當?shù)刈龀雠袛啵罢瓶厝肟诤蛽碛杏脩魞纱筚Y源是新經(jīng)濟的核心能力。”

　　按照TCL集團方面公布的規(guī)劃，未來TCL“雙 ”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心就是以用戶為核心，實施產(chǎn)品 服務、智能 互聯(lián)網(wǎng)定位，通過用戶體驗來驅(qū)動產(chǎn)品的智能化，基于互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)、云計算的應用，面向用戶，形成產(chǎn)品 服務的新商業(yè)模式。建立滿足戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求的開放、協(xié)同、融合的業(yè)務流程和組織體系，這是未來TCL轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略內(nèi)涵所在。

　　據(jù)此，TCL拋出自己的戰(zhàn)略目標：在5年內(nèi)實現(xiàn)“智能電視、智能手機進入全球前三；1億家庭用戶 1億移動用戶；來自產(chǎn)品與服務的利潤貢獻各占50%；公司價值增長超越銷售收入增長，5年實現(xiàn)市值超千億”。

　　對于TCL來說，盡管互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型已成定局，但是，如何結(jié)合企業(yè)既有的工業(yè)優(yōu)勢為用戶創(chuàng)造更多價值，如何掌控入口和擁有用戶，卻是一個復雜的沒有經(jīng)驗因循的重大挑戰(zhàn)。

　　業(yè)內(nèi)人士表示，在這一領域，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)因為缺少工業(yè)精神而難以向用戶呈現(xiàn)出完美的產(chǎn)品，而傳統(tǒng)制造企業(yè)則需要猶疑于用戶體驗的個性化和公司盈利能力的矛盾之中。

　　事實上，這種矛盾在企業(yè)進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之初就已露端倪，在TCL與愛奇藝聯(lián)合推出