糟糕的客戶服務質量不僅為消費者帶來了困擾，也讓公司高層經理煩惱不已。在服務成本和提供的客戶體驗之間找到合適平衡并非易事。要確保一線員工能夠在龐大的組織內高效持久地執行服務項目，這更不容易。在這一過程中，很多企業忽視了如何讓客戶動心的因素。在提供服務時，對眾所周知的行為科學原則視而不見，無意中造成了客戶的不滿。

　　與此同時，客戶服務的格局也隨著社交媒體和新興移動電話技術的發展發生著變化。新技術讓企業以前所未有的方式獲得客戶互動數據，也改變了互動最初的模式，例如，擴大了客戶投訴的速度和影響。

　　三大問題

　　在這樣的背景下，一些企業在服務設計和交付上取得了長足的進步。通過更加細致地考慮客戶服務的人性化因素，它們在降低10%成本的同時，提高了30%的客戶滿意度。在本文中，我們觀察三家公司。一家有線電視和互聯網服務的提供商、一家服務于中小型企業的高科技公司和一家汽車租賃公司。從他們的經驗中，我們提煉出了三大問題，首席執行官和其他高管層在推出新服務，或對現有服務質量進行摸底檢查之前可以對照一下。總體而言，這些問題可能幫助高管層開展有意義的對話，提高企業推出服務的成功概率。

　　1.我們的服務有多人性化？

　　一家企業的服務互動一定對創造積極正面的客戶體驗起到重大作用。但是，很少有公司重視研究客戶如何形成對這些互動的看法。通過將眾所周知的心理學和行為學應用到服務設計，并多花心思了解什么因素真正鼓勵或惱怒客戶，企業能夠迅速以較低的成本提升客戶體驗。1

　　下面介紹一家有線電視提供商的經驗，通過行為科學幫助改善其糟糕的服務形象。開始時，該有線電視提供商研究了最重要客戶互動的特點，即通過電話推銷新業務，并很快找出幾個主要的問題點。例如，這類電話通常包括銷售人員過于粗暴的命令、通話中的讓客戶覺得浪費時間的“靜音”。更糟糕的是，通話結束前經常會討論付費的法例條款，令人非常尷尬。

　　該公司重新對通話流程進行徹底設計。首先，信用審查提前在后臺進行，與此同時，銷售人員幫助客戶設置賬戶。這能夠消除令人尷尬的“靜音”時間。如果發現客戶信用額度不夠時和法律條款，客戶在通話結束時也不會感到沮喪。

　　新設計的方法在通話中增加了簡單的選擇項，讓客戶感到獲得更多的控制權。例如，“您希望如何設置計費”或“您希望如何安裝設備”。通過重新設計，將以前的指令式對話改為選擇性提問，該企業發現客戶開始對互動的評級更加積極。

　　銷售人員學會在結束通話時提供免費產品，為客戶帶來意外驚喜，這也是行為科學家找出的另一個人類偏好。通過將原來沉悶無聊、照本宣讀的結尾（一位銷售人員承認“宣讀很多極其詳細的信息”）替換為意外的好處，讓客戶對通話的態度更加積極，對企業產品目錄感興趣，并最終提高銷售額。

　　行為科學告訴我們，客戶在服務互動過程中，討厭意料外的變化，希望固守原有的習慣。一家B2B高科技公司的銷售團隊利用這一趨勢，大刀闊釜重新設計了面向小型企業客戶的銷售流程。該公司改變了多個銷售代表同時面對很多客戶，這一B2B行業中常用的銷售方法，為每位客戶指派一位“服務代表”。此舉提高了客戶滿意度，讓銷售代表空出更多時間做更多的銷售。2

　　最后，更加努力思索客戶的需求，企業能夠將服務短板轉化為優勢，甚至找到新的服務項目。例如，一家汽車租賃公司發現，其普通客戶在擁擠的車庫中尋找指派的租賃車輛時，會比高端客戶更加焦急。（主要原因是，和高端客戶相比，普通客戶用車較少，不太熟悉車輛租賃流程）。觀察到這一現象后，該汽車租賃公司成功推出一項“任選一款車”服務，降低租客的緊張感。

　　2. 我們服品牌命名務的經濟收益如何？

　　車輛租賃公司推出的服務項目是出于清晰的經濟收益而制定的。“任選一款車”不僅要比老系統操作起來更高效，還能創造有價值的收入機遇：經濟型汽車和豪華型汽車停在一起，有家庭的普通客戶更多會選擇較大、較貴車型。很多企業高管忽視了客戶服務的全面經濟價值，從而錯失了這樣的機會。

　　當然，實際操作中，服務水平、收入和成本之間的平衡取舍非常復雜。要想完全克服這一挑戰，需要在一系列客戶接觸點上建立全面的經濟收益觀念。開始時，建議使用分割點分析等工具，能幫助確定客戶對服務變化的實際敏感度。 例如，車輛租賃公司進行分析后得出的結論是，其普通客戶比以前假設更容易接受使用二手車。該行業普遍觀點是，客戶不愿意租賃里程數超過3萬英里的車輛。但是定量定性分析顯示，如果價格足夠便宜，車身干凈整潔、租賃公司提供完善的維修和可靠性保證，客戶還是愿意接受里程數較高的車輛。確定了新的臨界點后，該公司重新使用以前不曾考慮的、里程較高的車輛，盤活了大量的庫存。

　　那家高科技公司的銷售小組同樣發現，如能回復客戶的電話問詢，客戶愿意接受很多類型的服務水平。公司高管當然知道，詢問訂單準確度的來電需要立即回復，但是沒有意識到，對于其他類型的問詢，B2B客戶愿意最多等一周時間。了解不同類型來電問詢的處理方法后，服務代表能夠更高效地工作，并對客戶最關注的問題給予及時回復。

　　有線電視公司的經理們對室內安裝設備低效的排班制度（對客戶帶來的困擾）進行了類似的分析。公司曾經考慮縮短客戶預約窗口，即承諾來到客戶家中的時間，從四小時縮短到一小時。但在研究了客戶敏感點之后，公司發現客戶預約窗口的時間長度不如準時到達重要。此外，效率和客戶滿意度的最佳時間點是兩小時。超過這一時間的服務優化不值得投入更多成本。

　　為了確保結論準確，有線電視公司的高管仔細研究了其他基本的成本動因，并根據服務結果進行平衡。例如，公司認識到，客戶非常討厭安裝當天工作人員沒有攜帶必要的設備，然后不得不另約時間。更糟糕的是，當安裝人員返回配送中心時，就不能指導客戶使用新設備，或銷售臨時想到的服務升級項目。對調制解調器和視頻設備供應鏈和庫存水平進行的分析，幫助公司顯著提高了“工具裝貨”率。這些改變和其他流程改變幫助安裝工人獲得了一倍的時間，用來指導客戶，并在安裝設備當天實現了10%的額外銷售收入。

　　3.我們的員工是否有能力擴大服務？

　　當推出有經濟效益的服務項目，并充分理解刺激客戶的因素后，企業不應該忽視自身員工的因素，這也是一項交易中涉及的其他人力因素。如果企業設計的服務流程能夠便于大多數員工使用、理解、自動運轉和執行，將是巨大的優勢。

　　例如，無線電視公司呼叫中心的經理們和銷售代理共同找到如何應對最常通的情況、最可能導致客戶不滿的情況、或兩者同時發生的情況。這些情況包括維修請求、互聯網問題、特別頻道或頻道捆綁，以及收費。對來電進行更加模塊化的處理，有助于提高培訓質量，又能幫助提高服務結果和電話運營效率。更好的是，這些舉措讓一線員工更加明確了工作需求，以及如何準備，從而大幅提高員工的滿意度。一位呼叫中心員工說：“呼叫的新流程方便了客戶、業務代表和技術人員。”

　　高科技公司B2B銷售團隊同樣也找出了銷售代表每天面臨最主要的幾種情況。然后，建立簡單的流程表，幫助標準化銷售代表處理問題的方法；在此之前，流程之間差異巨大，不同地區之間銷售隊伍溝通困難。新方法提高了服務的統一性，大大方便了公司將變革推廣到20多個分布廣泛的區域市場。

　　這些例子說明，服務是否可以升級推廣，不僅取決于標準化流程，企業需要確保其員工擁有必要的組織能力，執行所需的任務。事實上，如果員工技能有可能存在差距，高管層應該引起足夠的警惕，即使新推出的服務經濟收益上可行，符合客戶的心理需求。

　　這個道理得到了車輛租賃公司高管層的充分了解，他們擔心其中一項新服務方案是否能夠推廣。這項服務讓客戶在從機場到公司租賃場地的班車上就能完成租車的登記手續。公司已經在小范圍內試點運行了這一服務，并獲得了成功。例如，讓客戶感到在班車上的時間得到了更好的利用，新服務讓較長的路途不再那么難受。而且，這項服務為銷售代表在路途中推銷租賃車輛升級提供了很多潛力。

　　但是，當公司在較大范圍內實驗這種方法時，高管層對其是否能夠推廣產生了懷疑。特別擔憂的問題是，銷售代表是否為新的銷售方式完全做好了準備。最終，公司高管決定推遲新方法的實施，并對情景再做進一步的研究，直至確定公司為變化做好的準備。

　　總結：為行動做好準備

　　雖然推遲推廣決定對這家車輛租賃公司的老板來說絕非易事，他們至少還夠作出決定。我們發現，在很多時候，決策和實施計劃各自為政。公司很難讓客戶服務重大變化所需的廣泛人員參與進來。

　　不同的是，我們研究中最好的公司建立了由跨職能成員組成的團隊，并對組員進行輪換，由他們定期對關鍵服務進行評估。最成功的團隊包括眾多角色，有一線銷售人員、市杭州畫冊設計場營銷經理、精益生產和六西格瑪專家，甚至包括行為心理學家。

　　隨著越來越多的客戶數據可供使用，一些企業正投入高級分析工具，從更細致的層面來理解客戶互動和渠道偏好。重視客戶心目中，服務從端到端的性質（例如，從訂單到供貨），這些企業能夠更快地找出問題點，設計新服務，并獲得成功。

　　作者簡介：John DeVine是麥肯錫邁阿密分公司董事；Shyam Lal 是舊金山分公司資深董事；Michael Zea是斯坦福分公司董事。

　　注釋：1 當然，領先公司在行為科學之外，還采用一系列方法，幫助找到客戶問題點，并建議新的服務項目。這些技術可能包括定量評估客戶、競爭對手、技術和人種的趨勢。

　　2 參見Olivia Nottebohm, Tom Stephenson和Jennifer Wickland“Freeing up the sales force for selling,”(《讓銷售隊伍有更多時間用于銷售》)，2011年7月mckinseyquarterly .com

　　原載于《麥肯錫季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版權所有?麥肯錫公司1992-2010。本文經麥肯錫公司授權轉載。任何第三方未經麥肯錫公司直接接授權不得以任何形式擅自轉載或摘編。