在中國市場強勁增長的帶動下，飛利浦2013年上半年財報顯示，成長型市場銷售額同比增長12%。飛利浦在中國市場連續幾年實現了兩位數的增長，中國成為飛利浦的全球第二大市場。這其中，飛利浦大中華區CEO孔祥輝可謂功不可沒。

　　2011年的時候，孔祥輝進入飛利浦全球最高權力機構——全球執行委員會。此前，從沒有一個中國人加入過該執委會，也從沒有一個區域市場的CEO加入過該委員會。孔祥輝備受總部青睞緣于他2008年加盟飛利浦以來致力于未雨綢繆地制定大中華區2015策略。他充分把握中國市場經濟社會發展趨勢，洞悉客戶需求，前瞻性地定義重點業務發展方向，并通過以市場和客戶為中心的組織轉型，整合公司各種優勢資源，確保策略的執行。他的這些改革舉措與隨后飛利浦全球大力推動的“加速成長”變革精神不謀而合，成為飛利浦全球的“首創”。卓有成效的實踐，使中國市場在飛利浦全球的話語權不斷加強。

　　“飛利浦視創新為生命，那么，就應該用一些創新的運營方式、管理方法來推動創新的發展。”孔祥輝說。

　　從“全球創新”到“本土創新”

　　孔祥輝介紹，在飛利浦的組織架構中，有兩條很重要的線索:縱向的業務部，負責產品的規劃，橫向的是各個市場，負責產品的銷售。以往的做法是，業務部自上而下負責開發產品，各市場負責銷售。但飛利浦越來越意識到以往以美國、歐洲等發達國家為創新中心，輻射全球的模式正在發生改變，因為其無法準確、迅速地把握全球各地本土市場的實際需求。

　　“因此，我們專注于‘本土創新’，認為創新應源于對本土市場客戶和消費者需求的深入洞察。”孔祥輝說，“很多產品從無到有，本身就是一個基于當地消費需求的‘本地創新’成果。”比如，飛利浦在研發豆漿機和面條機的時候，就是從中國消費者的飲食習慣和對安全食品的需求出發的。孔祥輝認為，更理想的情況是，這項技術能在飛利浦全球的技術平臺上為其它國家市場所用，產生更大的效益。“這就是為什么我們基于豆漿機和面條機這樣為中國消費者度身定制的技術平臺，在應用上稍作調整，就演變為暢銷歐洲市場的‘制湯機’和‘意大利面’機。”但在另一些情況下，若一個特殊產品的誕生僅是因為本地市場的需求，只要它有足夠的本地市場支撐，即便暫時沒有看到它在其他市場的需求和應用可能，也同樣值得飛利浦去投入。

　　為此飛利浦也早早地便在中國投入了9個研發中心。這9個研發中心有超過2100名研發人員，每年研發投入超過1.1億歐元。成立于2000年的飛利浦中國研究院，是飛利浦全球的第二大研究院。

　　同時，“我們也發現越來越多的創新不再僅由某一個國家的研發團隊單獨實現。”孔祥輝說，“在飛利浦，全球各個研發創新中心之間的通力合作已經成為了我們的工作方式。”例如，贏得了美國能源部2011年L-Prize大獎的LED燈泡就是全球合作的鮮明例子。這款燈泡與60W白熾燈亮度相當(900lm)，但耗電量僅為10W。中國作為該產品設計及產業化的核心團隊，融合了來自荷蘭的最先進光源知識、硅谷的LED和芯片、柏林頓的驅動電路設計以及香港的工業設計。飛利浦與全球的元器件供應商，以及中國和美國本土的制造商共同合作，于2012上半年成功向市場推出了這款產品。

　　無開放，不創新

　　在孔祥輝眼里，開放式創新是飛利浦加速創新產品推向市場的重要方式。飛利浦在中國與眾多科研機構、大學以及業界合作伙伴們緊密合作。例如，飛利浦與浙江大學和荷蘭埃因霍溫技術大學簽署了“智慧之橋”合作協議，進行聯合研究、人才培養企業宣傳片制作和招聘、學術交流等。與華西醫院在多個醫療影像項目(MR，CT，PET)上進行合作，為診斷和監測特定種類的心血管疾病、以及肝癌超聲早期診斷。與農業大學合作研究食品加工技術、農藥清除方法、食品營養分析等一系列重點課題。

　　“端到端”的流程管理

　　如何能真正基于本地市場的特點，更快更準確地推出符合本地客戶需求的產品呢?孔祥輝說飛利浦的秘訣就是建立從產品研發、設計、生產到最終推向市場的“端到端”完整生態系統，打造更貼近本地市場的業務模式。

　　以客戶為中心、資源制勝、端到端、運營模式和文化改革是飛利浦在全球推進的“加速成長”計劃的五個重要方面。在“加速成長”計劃的實施中，大中華區當仁不讓地成為全球“模范生”。飛利浦中國在上述五個方面都積極推進，孔祥輝認為其中影響最大的是“端到端”的價值鏈。

　　什么是“端到端”?簡單說來，就是將產品從研發到市場的流程由“串聯式”變成了“并聯式”。一個產品從形成想法到上市需要經歷研發、生產、市場、營銷等各個環節。以往的做法是一個步驟做完了再做下一個步驟，而現在由負責產品市場、研發、設計、采購、生產、營銷等領域的人員共同參與，在一個產品開發的早期，就緊密協作，全面考慮市場定位、產品特點、市場競爭、價格、營銷策略、銷售杭州樣本設計等各個環節。換句話來說，各個環節是并行工作的，這樣才能加快創新速度，更快地向市場推出符合本地市場需求的產品，獲得更強的競爭優勢。

　　以飛利浦的一款剃須刀為例，這款產品是為三、四線城市消費者度身定制的高性價比剃須刀，從產品策劃到上市比傳統時間縮短了15%，成為飛利浦剃須刀70多年歷史上最快的一次。這便是得益于“端到端”的價值鏈。

　　為有效推動“端到端”變革項目，飛利浦中國成立了一個由12個人(每個事業部4個人)組成的“端到端”顧問團，在流程設計、管理等方面提供幫助。這種新的協同模式帶來的管理挑戰也不小，因為人們對變化的接受是需要一個過程的。“扁平化是最大的改變。這樣的工作方式要求管理層充分授權，否則會嚴重打擊團隊的工作熱情和信心。而授權的前提是管理要扁平化，不是像過去那樣層層審批。如果你有70%~80%的把握確信一件事對飛利浦有益，那就盡管放手去做，并拿出成績。如果想等到全面分析、獲得每個人的認可之后再行動，很可能已經太晚了。”孔祥輝說，“其實，每一個‘端到端’的團隊因為整合了各個環節上的資源，也可以被視作一個創業型的小公司，‘麻雀雖小，五臟俱全’，公司和領導就在它身后給品牌、管理和資源的支持就好。”

　　在“模范生”的角色里，需要具備“創業家”的精神。“‘端到端’的過程強調企業家精神，爭取速度。”孔祥輝說，“不被大公司的架構捆住，用‘端到端’提高速度，大公司也可以跟小公司一樣靈活。”

　　本文經許可，轉載自《商學院》。