企業常常糾纏于這樣一個基本問題：經營戰略是否應在風險評估進行之前制定？或者風險評估應在經營戰略制定之前進行？問題的本身已說明了有效結合風險管理和戰略制定的必要性。

　　企業的風險評估可以幫助管理者確定，是否存在超出組織風險容量的風險。由于經營環境是不斷變化的，因此戰略制定是一個永無止境的動態過程。風險評估亦是如此。

　　因此，管理者在未進行風險評估的情況下，決不可制定戰略。管理者很自然會受到高回報機會的吸引而忽視風險。因此，在制定戰略時，必須進行風險評估，因為它們之間是相互促進的。

　　在風險評估落后于戰略制定的情況下，必須對戰略進行重新評估，以識別那些當初未被識別的風險。一旦完全識別出了這些戰略固有的風險，就需對之進行重新修正。進行了全公司范圍的風險評估之后，企業的長期目標和短期目標都可能被進一步修正。

　　應用企業風險管理

　　風險管理最重要的貢獻是幫助管理者做出更好的戰略決策。由于企業面對的是不確定性日益增加的未來，這種貢獻就顯得尤為重要，同時它還可以使某一成功的戰略被確切表述出來并得到正確執行，或者帶來對它的重新審視。

　　在過去十年中，甫翰（Protiviti Inc.）進行了幾項關于高級經理人的研究。它們一致表明，60%的高級經理人對組織識別和管理所有潛在重大風險缺乏足夠的信心。

　　在重大轉型時期，將風險管理與戰略制定相結合，是增加風險管理關聯性并提升風險管理信心的關鍵所在。傳統的風險管理通常傾向于防范損失，管理與實物資產、金融資產及與其相關的合同的不確定性。因此，傳統意義上的風險管理往往是一項割裂的、被動的、孤立的、基于成本的、狹隘的功能驅動型活動。

　　將風險管理與戰略制定相結合，如企業風險管理（ERM），可以幫助組織通過管理風險，在三方面保護和提升企業價值。第一，可幫助建立可持續的競爭優勢；第二，可使風險管理成本達到最優化；第三，可幫助管理者提高經營業績。上述作用重新定義了企業風險管理的價值主張。

　　正如潛在的未來風險會影響實物資產和金融資產的價值，同樣，它們也會影響重要無形資產的價值，如客戶、員工、供應商、企業的特色品牌、差異化戰略、創新方法和系統等。企業風險管理法對組織的最大貢獻就是，通過對包括實物資產和金融資產在內的所有價值來源進行評估，將風險管理提升到戰略高度。企業風險管理把風險管理轉變成了一項綜合的、前攝性的、連續的、基于價值的、寬泛的流程驅動型活動。

　　企業風險管理方法的焦點是放在將風險管理與戰略制定結合起來上。

　　關注企業價值

　　在不同企業，戰略制定的流程各不相同。不過通常都包括以下活動：環境評估、備選方案評估、表述戰略、制定衡量指標，監督執行。當管理者為追求企業成長和回報而尋找最佳戰略決策時，風險管理與戰略制定的結合，將風險管理從“避免和防止風險”變成了一個企業保值增值的差異化技巧。

　　企業價值是其利益相關者賦予組織的一種價值。價值可通過不同的途徑表現，但對上市公司的管理者來說，股東價值是衡量企業價值的最佳標準。以企業價值為背景，可以更好地理解風險管理與戰略制定相結合后所發生的變化。

　　對于管理者來說，保護和提升企業價值的途徑至少有四條：

　　·創造新機會。把資金投向有利可圖的、 有吸引力的新業務活動。

　　·提升業績。企業通過改進策略、流程， 提高自身能力、報告、技術和知識水平，來提高現有業務的業績，增加回報。

　　·收獲現有價值。企業撤出回報不如人意 的業務活動。那些業務所產生的回報（或期望產生的回報）尚不及投入的成本。

　　·冒企業風險容量所能接受的風險。企業 可采取特殊行動，將冒險行動與其核心能力結合起來。

　　為保證戰略制定的有效性，企業必須重視上述四點。各個業務單元和業務活動所固有的風險都是不同的。為識別這些風險，管理者必須在戰略制定過程中，考慮相關業務活動的風險。高級管理者在評價高回報機會時，應該注意三個問題：

　　一、評估經營計劃中關杭州包裝設計鍵的潛在可變因素。這些可變因素時刻受績效變化的影響，且必須有專門的風險應對措施。

　　二、了解企業經營模式固有的損失風險或風險源，這些風險需要有專門的應對措施。

　　三、識別經營模式中的不合理部分。管理者在清楚企業的風險容量的前提下，都有意無意地接受了這些領域中本應規避的風險。

　　風險管理必須通過提供規則、重點，以及適當的制約，保證上面提到的三個問題得到圓滿解決，從而改進戰略制定過程，這是它實現增值的途徑。也就是說，風險管理必須管理和監控經營計劃中的業績變化，必須避免企業價值遭受難以接受的損失，必須確保企業的冒險行為在其風險容量范圍之內。

　　聯邦住房貸款抵押公司(Freddie Mac)的首席風險官薩克塞納（Anurag Saksena）說：“企業要在競爭日益激烈的市場上獲得成功，風險管理意識必須常駐于心。用一種系統化的、前攝性的企業范圍方法來管理風險，是使風險管理成為企業DNA不可分割一部分的關鍵所在。”

　　采用正確的方法

　　下面將深入探討管理者制定戰略時可采用的四種方法，以及它們與風險管理之間的關系。

　　創造新機會。每家成功的企業在追求價值增值機會時，都會遭遇風險。例如，當管理者做出進入某個新市場、引入新產品、并購其他企業，或者開拓其他市場機會的決策時，就選擇了承擔額外風險。當風險管理與戰略制定相結合時，這些選擇會變得更加清晰。

　　如果風險管理讓公司董事和管理層確信風險與知識是密不可分的，包括業務知識、風險知識及市場知識等，那么，風險管理就與戰略制定掛上了鉤。知識是組織在制定戰略過程中，不遺余力地了解、監控和跟蹤風險的結果。

　　企業風險管理可以幫助管理者識別計劃執行中需要優先應對的風險，幫助他們對并購、交易等活動進行合理定價，以適度抵消風險。

　　風險評估的失敗，可能導致管理者采取超出企業風險容量之外的行動。例如績效變差，面臨損失風險等等。風險評估的目的是幫助企業完全了解可能發生的好事情、壞事情，以及介于二者之間的各種情況。

　　此外，在成功收購一些企業，達成某交易活動后，必須對風險進行監控。當發現其與戰略最初預計的風險存在差異時，要及時采取措施減少它的影響。

　　通過與戰略制定有效地結合，風險管理可以激發經理人去探索新的機會。因為它幫助管理者建立了自信，使他們完全了解了風險，并擁有管理風險的能力。這樣做的結果是，管理者和公司董事可以完全了解企業的劣勢，以及因此可能遭受的損失，同時知道未來應該小心規避什么。

　　提升業績。對一個現有業務單元展開充分、全面的評估，可以幫助識別要優先應對的風險—可導致未來收入來源和現金流受到影響和損失的風險。嚴格的事件識別和風險評估既有助于改進經營戰略和經營計劃，同時也可提升執行力。

　　舉例來說，世界第二大水泥企業Holcim擁有61,000名員工，業務遍及70多個國家。公司將企業風險管理流程的前兩個步驟—識別風險和識別風險源—與經營計劃制定過程中的風險評估結合起來，從而將企業風險管理流程與經營計劃制定流程融合為一個流程。

　　Holcim的集團戰略與風險管理小組的風險經理曼（Clemens Mann）是這樣描述這個流程的：“在計劃制定的第一步，我們評估了每家公司的風險情況，并考察了其經營環境的變化情況，以及將來可能發生的變化。”為了全面掌握風險情況，Holcim還分析了內外部風險因素和外部市場狀況，以確定經營計劃制定過程的重點和關鍵要素。

　　“通過這種方法，我們知道應該在哪里，以及如何進行深入挖掘，”曼說，“在該流程的初始階段，我們做出了如何處理風險的初步決定。由此形成了我們未來的風險概況，或稱其為‘目標風險地圖’。這為將來如何處理風險提供了最初的線索。”

　　一旦一個連貫的風險評估體系投入使用，并被經營團隊和支持團隊在公司范圍內推廣，就有可能進行組織內的比較和整合。資金分配會變得更加有效，投資選擇會更加明確。一個更加全面的風險評估流程可以降低忽略關鍵風險的幾率，也可以降低因風險厭惡行為而產生不可接受的機會成本的幾率。接著，就可采取風險應對措施將風險等級降到一個可接受的水平（見副欄《四種風險應對措施》）。

　　識別潛在事件有助于發現企業或業務單元經營戰略中的薄弱環節。因為未來是不確定的，管理者必須從各個角度考察收入和現金流可能發生的情況，而不是從單一角度去推測。

　　收獲現有價值。必須對撤出某個市場領域或區域的決策，以及對出|售、清算、剝離某個產品組合或業務的決策進行嚴格評估。管理者必須了解不同業務單元、區域、產品或市場中“相對重大的風險”。

　　如果企業在做業績評估時，不考慮經理人根據具體的經營活動所假定的風險，就可能選擇從實際已產生高風險調整回報的業務中撤出，即使其總收益尚未達到最佳狀態。企業可采用適用于每個業務單元的簡單的風險圖法，或高級的風險調整業績評估法進行分析，確定是否采取上述做法。

　　冒企業風險容量所能承受之風險。不管承認與否，每個組織都有自己的風險容量。風險容量是通過企業的“作為與不作為”體現出來的，它代表了企業經營管理者的“世界觀”，這個世界觀推動著他們進行戰略選擇。COSO委員會（美國虛假財務報告全國委員會的發起組織委員會）在企業風險管理整合架構中，為管理者設定了一個在企業風險容量范圍之內管理風險的標準。

　　管理者在為企業設定目標，制定戰略，分配資源，設定風險容忍度，以及開發風險管理能力時，都應考慮組織的風險容量。風險容量為風險管理提供了總體方向，也為目標設定提供了依據。

　　在戰略制定過程中，重視風險管理的公司會努力將冒險行為與核心競爭力結合起來，以避免過度限制風險厭惡行為。每個成功組織的經營模式都會最大限度地發掘其優于競爭對手的領域。

　　然而在利用這些優勢時，管理者必須確保他們不是在拿公司的未來當賭注。企業風險管理體系可以為戰略制定提供支持，因為管理者正是借助它所提供的規則、重點和相應的制約，從而在保護企業價值的同時，利用企業的競爭優勢。

　　它還保證了企業只在風險容量范圍之內，且自身已做好最佳應對準備的領域進行冒險，而盡可能避開那些因缺乏管理它的能力而被視為“偏離戰略”的領域。

　　在組織戰略的制定過程中，了解并有效地管理資金、風險和回報三者之間的關系，可為增加風險管理的關聯性提供很好的機會。 例如，一個組織完全不為新的投資機會保留資金，不斷地去冒所有其有能力承擔的風險，有沒有意義呢？當企業可以通過合理代價轉移風險時，仍然固執地要冒這個險，是否可取呢？風險容限與風險容量之間的最佳關系應該是什么樣的呢？是否需要重新調整資金分配以反映這種關系？從戰略制定的角度看，知道組織在什么情況下的行為是超出風險容限的，是非常有用的。

　　通過有效地結合風險管理與戰略制定流程，管理者可以更加清楚，是把重心放在提高所期望的回報上，還是要保持期望回報不變，同時順利地改變組織的風險特征。

　　管理者可通過以下措施改變風險特征：減少凈暴露（金融市場的參與者在評估的某一段時間內，其所有交易凈部位的風險程度—編者注），減少因某些不確定因素（如匯率變動）造成的企業期望回報的變化，減少因關鍵變量（如利率變動）改變而陷入資金困局的可能性，減少在獲取回報過程中產生的其他不確定性。

　　有效地結合風險管理與戰略制定意味著兩件事。第一，在戰略制定流程的早期，戰略決策的風險特征已經被評估了，這將令經營戰略更加有效；第二，相應的政策、程序、衡量指標和控制方法都已經建立，并在不斷改進中，從而為管理者和董事會提供了這樣一項保證，即企業正冒著可接受的風險，朝實現期望回報的目標邁進。

　　杭州vi設計公司原文經Financial Executive雜志許可，摘自其2006年1月/2月號。李冬譯。 Everett Gibbs、Jim DeLoach都是獨立風險咨詢及內部審計服務提供商甫瀚公司（www.Protiviti.com）的執行董事。

　　本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。