很多經理人對戰略的真正含義認識不清。在今天這樣一種競爭激烈的商業環境下，這是非常危險的。公司要打造競爭力，就必須有好的戰略，再沒有別的能為股東和社會創造財富的方法了。企業要生存，戰略也是絕對必要的。因此，如果負責公司健康成長的經理人對戰略還有錯誤認識的話，那就太難理解了。

　　有時，對戰略缺乏正確的認識反映了領導方式與抽象概念之間的矛盾。有時，這種缺乏是因為他們對結果或行動有先入為主的想法而造成的。因為經理人在工作中學習，而企業領導者對于具體、特定結果的偏好導致這些經理人錯誤地認為這就是戰略。在這方面有六個常見的誤區。

　　這些都不是戰略

　　關于行動的謬論。把行動與戰略相混淆，這也許是最常見的錯誤。對于“我們應如何實現增長？”這個問題，經理人往往會給出很多備選答案。例如進入新市場，或者培訓銷售工程師去多賣產品，或者增加銷售拜訪的次數，或者推出新產品。做什么都可以!

　　戰略家會問三個問題：哪里，如何和什么。“哪里”指的是目的地，也就是企業最終要達到的結果。“如何”指的是戰略的范疇。這兩個問題的答案可以為企業提供實現預期結果所使用方法的線索。“如何”不會告訴你應該怎么做，而只是建議方向和以何種方式實現目標。

　　“什么”是指利用既定的戰略來實現既定目標所必須采取的行動。要保持行動的長期一致性，就必須根據戰略來制定行動。經理人應該能夠創造性地使用資源，包括現金、人員、資產等，來執行戰略。運用這些資源的行動屬于戰術的范疇。它們不是戰略。幫助我們制定戰略的是我們從行動中所獲取的洞見，而不是行動本身。

　　戰術和戰略相輔相成。為了使戰略取得成果，行動是必要的。但如果是一個沒有計劃的行動，不管如何勤勉都不能達成理想的目標。孫子說過：謀無術則成事難，術無謀則必敗。

　　規模的誘惑。當企業的經理人被問到如何實現既定目標時，他們中的一些人給出的答案是多做點。他們會去增加更多人力，授權更多經銷商，開放更多網點，擴大生產，或者干脆就是更努力地工作。如果這只是關系到接觸更多的客戶，或加大生產滿足被抑制的宣傳畫冊設計需求，或更努力地工作等如此簡單的事情，擴大規模也許能發揮作用。公司很可能已經有了自己的戰略，并且也在發揮作用。但擴大規模不是戰略。如果目前的方法無效，再加大努力也不大可能產生相應效應。

　　如果這種努力是建立在公司成功的商業戰略基礎上，那加倍努力可能有效。戴爾可能會在非洲的斯威士蘭（Swaziland）建立一個大規模的呼叫中心，并在互聯網預.訂系統上使用當地語言。在這種情況下，戴爾公司擴大了其戰略，使其能在一個新的國家里服務企業客戶。

　　擴大規模是類似于捕魚把網撒得更廣或是用更大的網。但漁民都會告訴你，如果魚在其他地方，這么做也是毫無用處的。要抓住客戶，公司必須先知道顧客想要什么。公司必須了解顧客更喜歡什么，哪里可能找到他們，以及如何說服他們。然后利用這些信息，以最有效的方式為他們提供產品和服務。這是戰略。沒有它任何業務都發展不起來。多工作、多努力可能會使我們以為這就是戰略，實際上這不是。

　　高質量、低成本以及優質的客戶服務，這些都不是戰略。成本的降低意味著公司產品的定價也可以降下來。但積極降低成本或提高生產力并不構成戰略，提高質量也不是戰略。

　　在一個產品類別中，每一個價格點上都有一個可接受的質量標準。客戶會在幾個價格相同的競爭性產品中剔除質量較差的。他們會避免因產品質量達不到他們的期望而不得不接受的售后服務。通過提高質量超過競爭對手，公司可以創造競爭優勢。但被競爭對手趕上甚至超越也不需要太長的時間。質量是一個移動靶。你必須不斷改進來挽留顧客。這就是為什么質量不是戰略。

　　客戶服務也不是戰略。公司可以通過為客戶提供優于競爭對手的服務，構成一時的優勢。但這種優勢不太可能持久，對手很可能會趕上來。 波特在《什么是戰略》一文中稱降低成本，改善品質，客戶服務為“運營效益”。他提出那些因素不是戰略。戰略與為客戶創造價值有關，與做選擇有關。如果你選擇了其中的一條路，就不能選擇其他的了。

　　損害競爭對手不是戰略。在一次探討機遇的會議上，一位咨詢師問一家客戶公司的經理他們打算如何更快地增長。對方的銷售和營銷經理自信地回答說，他們會消滅弱小的競爭者。

　　他認為，低價產品將削弱競爭對手，并促進自身業務的增長。這個想法的錯誤在于把戰略的重點放在競爭上，而不是客戶身上。損害競爭對手能推動增長的想法是錯誤的。

　　公司的戰略必須能幫助公司為未來做好準備，以確保其健康長久地經營。對市場的領頭者，尤其是占據市場主要份額的公司來說，它們可以采取的戰略也許是在一個不斷增長的市場里策劃增加使用機率和創造新的利基市場。在為客戶創造新的和令人信服的價值時，也可能存在重大的增長機會。而當公司集中精力去損害競爭對手時，就不會去開創無人競爭的市場。

　　年度運營計劃不是戰略。大多數公司都花大量時間(通常是三個月）去準備所謂的年度運營計劃（AOP）。年度運營計劃也被稱為戰略計劃，但通常這里面是沒有戰略的！

　　管理大師明茨伯格（Henry Mintzberg）強調：“經理人并不總是需要把戰略計劃正式化。有時他們必須使戰略靈活一點，以適應不斷變化的環境。”這一點上，年度運營計劃是無法達到的。

　　戰略是深入洞察后的產品，年度計劃是一個行動綱領。戰略是一個大方向，允許試驗、適應和從經驗中學習。年度計劃是根據既定計劃，以往成功的理由或失敗的教訓等來執行。年度計劃有用嗎？是的，這是肯定的，但如果它偽裝成戰略，就沒什么用了。

　　這樣的才是戰略

　　那么什么是戰略呢？一個好的切入點就是認識其鮮明的特點。

　　1、擁有長遠的目標。戰略必須為目標服務。《簡明牛津字典》上注釋說，戰略是一個計劃，旨在實現某一特定的長遠目標。

　　我們都聽過企業戰略、經營戰略、增長戰略和職能戰略這些術語。它們是在不同的業務領域取得成功所必備的計劃。

　　公司戰略處理的問題包括企業應該從事什么樣的業務，以及應該如何管理它們。競爭戰略或業務戰略關品牌定位公司注的是企業應如何在所從事的業務中保持競爭力。增長戰略幫助公司增加收入或提升市場份額。職能戰略是指生產、財務、人力資源、市場營銷和其他部門的計劃。它們是從公司戰略、業務戰略和增長戰略中衍生來的，應該和以上戰略保持一致。為實現長期目標，職能戰略必須整合到公司里。

　　2、利用能力和資源。要實現雄心壯志，公司要正確部署它的資源，如現金、人力、技術、生產設施及其他。戰略決定以何種方式使用它們。只有當戰略充分利用了公司的獨特優勢，它才是有效的。反過來說，如果戰略忽視公司優勢而追尋投機的目標，就是失敗的。

　　這是否意味著企業只應該追尋與現有資源相匹配的機會？不是的。創業型的公司往往可以成功進入對它們來說毫無經驗的市場。之所以能夠這樣做，是因為它們獲取了或培養了成功所需的相關技能。如果公司已經擁有一些相關的技能和資源，它就能更快或更好地應用這些技術和資源。戰略管理的鼻祖安索夫（H. Igor Ansoff）在其著作《公司戰略》中 用“產品使命”矩陣，來解釋為何公司的使命—連接過去和現在的鏈條—是多元化風險管理和其他增長戰略風險管理的手段。

　　3、創建戰略是一個綜合的過程。為什么諾基亞能看到電信業的光明未來？是什么給了瓦格爾（Narayanan Vaghul）和卡馬斯（KV Kamath）信心來改造ICICI銀行（這家銀行一直是政府和工業界贊助的發展金融機構，只提供項目融資），使之成為印度的第二大銀行呢？

　　兩個公司的領導人都擁有洞察市場的能力，和預見變革創造機會的遠見。他們分析數據了嗎？可能吧。但這些數據也是有關過去的。他們的決定是有關未來的。除了分析，他們用自己的知識和信念來判斷世界將如何改變。他們相信自己的直覺。他們利用明茨伯格所稱的“綜合”過程來規劃戰略，即通過整合數據、市場知識、技術、流程以及對事件和趨勢將如何塑造未來的洞見等。戰略的制定是直觀且富有創造性的。有些人幸運地擁有它。其他人—事實上是所有人—都可以通過培訓和實踐來學習。

　　4、戰略具有可適應性，且是動態變化的。或許戰略最重要的一個特點是它是關于未來的。戰略的執行環境總是在不停地變化。客戶會變，競爭者會有所反應。他們是受社會變化影響的。例如政府管制，人們接受或拒絕新技術，客戶的需求、需要和欲望的改變不僅是因為他們的年齡增長了，也因為他們學習和經歷的積累。

　　動態的環境和競爭對手的行動都會給企業帶來風險。要取得成功，戰略就應該和這個不斷變化的世界一起改變，必須適應變化的一切。

　　5、戰略是當務之急。戰略不是做事清單。問題不在于做得更多或更努力。優質、高效和低成本是必須的。客戶想要這些。但它們不是戰略，業務計劃也不是戰略。

　　戰略是一項為博取和留住客戶的青睞，而制定的長期的旨在達到成功的計劃。你可以通過設計時尚但價格合理的的產品來達到這個目的。也可以通過低價生產和銷售某一種產品來達到這個目的。也可以成功地把超凡的質量與非常有吸引力的價格結合起來，以達到這個目的。

　　戰略是一種行動模式，旨在實現一個長遠的目標。好的戰略是業務成功、提升盈利能力所必需的。不當的戰略則會導致災難。

　　原文經許可摘自EBF（www.ebfonline.com）雜志2007年秋季刊。EBF是歐洲管理學院協會（CEMS）旗下的雜志，目標讀者是世界各地的高級經理人。由Caspian Publishing公司出版。VN Bhattacharya是戰略管理的顧問。吳筱丹譯。