羅蘭·貝格：以歐洲血統競爭

　　我們知道一些國際性咨詢公司所做的項目沒有取得好的效果，比如麥肯錫公司的一些項目就曾經得到很負面的新聞報道。你認為應該怪客戶還是咨詢公司？

　　葛：我想雙方應該分擔責任。中國的環境很特別。中國的價值體系，尤其是國有企業的價值體系，跟西方國家很不一樣。對于我們這樣的咨詢公司來說，適應這樣的環境很難，是很大的挑戰。你必須更加重視傾聽你的客戶，理解你的客戶。你必須知道，在這個環境中的客戶對你的期望跟你在歐美的客戶跟你的期望是不一樣的。如果你不懂得，就會失敗。另外，在這樣的環境里，說服客戶也很不一樣，不管是口頭說明還是書面文件都不一樣。如果你不懂得，如果你不適應這樣的環境，就會是糟糕的咨詢顧問。

　　我們的許多競爭對手吃了苦頭才懂得這些，我要承認，我們自己也是吃了苦頭才懂得這些。現在，我很驕傲的是，在國際性咨詢公司中，我們擁有的本土客戶的比例最高，達到三分之二。我們對本土市場有了更好的理解。這一點從我們的人員構成也可以看出，在合伙人這個層次，只有兩個外國員工，我是其中之一，其他都是中國人。我們不認為我們在歐洲或者美國做咨詢的模式可以復制到中國，當然我們會移植一些方法，但是我們會很樂意重新發明一種中國方式。我們有中國式路子、中國式產品、中國式員工、中國式溝通方式，我希望這些能得到市場的欣賞和接受，而事實也的確如此。

　　你相當于說對本土市場的了解是你們公司一個主要優勢。你能說說其他優勢嗎？

　　葛：和我們的主要競爭對手不同，我們源于歐洲。我們深信—有大量的證據表明，客戶也經常這么說—比起美國商業模式來，歐洲的商業模式跟中國的商業模式要相似得多。因此，根源于美國的競爭對手相比，我們更能適應中國市場。

　　你能具體說說為什么歐洲商業模式跟中國商業模式更近似嗎？

　　葛：歐洲商業傳統更重視公司價值，而不是股票市值，因此歐洲的傳統是采取更長遠的眼光；善待員工使得他們能夠長期服務而且感覺愉快，不是把員工看作成本因素，而是人力資源；公司之間有更多的關聯，追求共贏關系；并不必然、完全地把重心放在贏利上。在美國，優先次序不一樣。我們都想賺錢，但是賺多快、多少、用什么方法是不一樣的。

　　除了上面談到的兩點，羅蘭·貝格還有什么競爭優勢呢？

　　葛：下面這一點不僅適用于羅蘭·貝格中國，也適用于其他地方。在加入羅蘭·貝格之前，我在美國咨詢公司工作過兩年，所以對我們的競爭對手有來自內部的了解。羅蘭·貝格有非常具有企業家精神的環境，我們的組織不像我們的競爭對手那樣僵化。這種環境是我們在中國不必固守做項目的標準程序，可以按照我們認為中國需要的方式行事，只要做成功就好了。

　　你認為，中國公司在管理上的最大的挑戰是什么？

　　葛：有一個現象是我幾乎每天都碰到的，我稱之為“成熟度差距”（sophistication gap）。這讓我們著迷。同樣的技術條件下，在中國的效率要明顯低于可比較的歐洲或者美國環境。同樣的基礎設施，同樣的技術，同樣的生產，同樣的管理，每件事都一樣，但你會發現“成熟度差距”。這需要時間來解決，理所當然這是個管理上的挑戰。

　　畢博：結合運作戰略與技術

　　畢博和其他的咨詢公司有什么不同？

　　麥：我們側重于運作戰略及其技術實施。與戰略咨詢公司相比，我們擁有的是長期的客戶，不僅幫助他們找到戰略和計劃，更幫助他們執行，改變流程，改造組織。與能夠提供實施服務的本土公司相比，他們在技術層面上有能力，但是我們能夠利用我們在世界其他地方、其他行業的最佳實踐，我們除了技術層面，還有管理層面的服務，包括戰略變革、業務流程、產業專長和職能咨詢。

　　在中國，畢博的主要客戶是本土公司還是跨國公司？

　　麥：我們的客戶分布其實很均衡，這種均衡有其目的。一些是我們的全球關鍵客戶，如霍尼韋爾、摩托羅拉、索尼??這些客戶要求我們在全球為他們服務。我們也有大量的解決方案提供給本土客戶。他們想知道如何在中國做生意，如何在全球進行整合，把強大的本土能力和全球優勢、關系、技能、領域專長相結合，而這些是我們做過許多次的了。這樣的結合也是我們的價值主張。

　　中國的客戶跟你在美國接觸到的客戶有什么不同？

　　麥：就與咨詢公司的關系而言，中國市場還正在經歷公司海報設計懂得咨詢公司的價值的階段。跨國公司在美國已有了多年購買咨詢服務的經驗，他們關心的不是這個公司收費多少，那個公司收費多少，而是你能為我的業務帶來什么根本變化，市場份額能增加多少，回報多少，財務收益多少。他們關注的不是收費，而是效果和價值。在中國，經常還是在比較多少人，多少小時，每小時收費多少，要花很多時間才能談到我們要做的，如何改造業務，如何讓業務變得更好，而那才是真正有價值的部分。

　　我另外的經驗是這兒的客戶很成熟地知道他們想要什么。他們想要改造，而不僅僅是實施。他們想要改造人力資源職能，改造業務流程。這是對咨詢公司的挑戰。他們要的是這個，但是得到的往往只是糟糕的實施計劃，而不是改造計劃。

　　以你剛才提到的改造人力資源職能為例。如果一家公司有這樣的需求，應該找誰？找戰略咨詢公司、人力資源咨詢公司、信息化管理解決方案的提供者，還是畢博？

　　麥：從我的角度說，該找畢博。做實施的公司，他們有很強的技術能力，但是不懂得所有的流程和變革管理的問題，不一定有相關的產業經驗和業務流程經驗。人力資源咨詢公司在人力資源相關問題上很強，但是不懂技術，不懂得技術上的局限。他們會有美妙的設想，但是技術卻不能支持，而且可能要花上15年來實施。你知道這是個“叉子”，你需要懂得相關產業，你需要懂得職能領域，你需要懂得技術。這不僅是技術實施，而是業務改造，技術是業務改造的催化劑。

　　華信惠悅：開拓組織變革的藍海

　　華信惠悅現在對自己的定位是一個什么樣的咨詢公司？

　　黃：我們是做組織變革的咨詢，這是我們現在的定位。一般把咨詢公司分為三種形態：戰略、人力資源，還有IT。我們現在要創造另外一個種類，叫作組織變革的咨詢。因為在戰略和人力資源之間事實上有一個很大的空間，戰略不碰，人力資源也不碰，就是組織的這部分，是怎么樣透過組織架構的調整去落實你的戰略。因為你換一個戰略，而你的組織架構不調整的話，那這個戰略是永遠沒有辦法實施下去的。假如說美軍要攻打伊拉克的話，哪個兵力應該怎么去部署？兵力部署不好的話，你怎么打？戰略要透過組織的架構，透過一個企業的文化塑造才能實現。

　　不只是說組織架構變了就可以贏了。你要透過組織架構的變革，還有一攬子的人力資源的解決方案的一個組合，來配合整個戰略的方向，將它變成一個企業文化。透過這個企業文化，讓整個企業能夠持續地贏下去。所有事業上成功的公司，都有自己特別的企業文化。我們要做組織變革的咨詢，也要創造我們自己的企業文化。

　　華信惠悅的企業文化是怎樣的呢？

　　黃：講原來的企業文化還是現在的新的？原來的話是我們是屬于那種非常專業的企業文化，我們有很多的精算師，他們非常重視專業，做事情講究質量、實事求是、邏輯性。我們現在是給客戶提供一個整體性的組織解決方案，服務的對象從人力資源主管、財務主管提升到CEO。所以我們的人，一方面需要能戰略性思考，能夠跟CEO對話；另外一個方面，必須是每個領域的非常專門的專家，才能夠給客戶可執行的一個方案。好比是說原來我們可能是比較專業的在某一個范圍里面，現在是要專業在好幾個范圍里面。

　　市場對華信惠悅的這種業務轉型的接受程度是怎樣的呢？

　　黃：開始的時候他們也不太了解你講的是什么東西，但是現在市場已經開始可以接受了。事實上在戰略咨詢公司跟人力資源咨詢公司之間有一塊空白，戰略公司沒有實務經驗，一般的人力資源公司又沒有戰略思考。就在這個部分，市場已經認同我們的價值了。我們給客戶可以執行的方案，然后客戶執行了，這是我們強調的。

　　華信惠悅現在的主要客戶構成是怎樣一個構成呢？

　　黃：在中國大陸主要是國有企業，最多的是在金融行業里的。

　　這是華信惠悅公司有意為之呢，還是市場的選擇？

　　黃：有意為之，當然這兩個是相輔相成的。第一，金融行業一直都在變化，即使在美國現在還一直都在變化，將來的話，中國這邊起碼還有好幾十大變。另外，我們也專注在這邊，因為你專注了以后你才能真正深入，才能真正帶給客戶價值。所以說這既是市場機會，也時我們的專注。

　　華信惠悅是一個全球性的公司，從人力資源到組織變革的業務轉型是只在中國進行，還是在全球也在進行呢？黃：我們是從日本跟大中華地區開始做這個事情的，現在已經反推回去推動總公司的某些程度的變革。我們是個上市公司，主要收入來源還是在精算業務方面。要它整個這樣轉過來，不是那么簡單的。

　　你們公司的精算業務主要是指什么？

　　黃：我們的精算業務為兩個部分。第一個部分是退休金。在國外的話，員工三十年以后退休，你要付給他錢，公司必須要知道我每年要準備多少錢，三十年以之后可以有錢付給這些員工。我們很大的業務是在替公司做這個計算，就是風險管理。另外，公司開始累積它的資金后，形成一個很大的資產，甚至于它的退休金大于公司市值，那自然需要去投資。我們就會提供投資咨詢。這些業務非常大。

　　為什么從人力資源向組織變革會在日本和中國先發展起來？

　　黃：因為這個區域精算業務不大，我們必須要根據當地市場情況略做調整。

　　像華信惠悅這樣的國際性的大公司，當它試圖把自己的國際經驗運用到本土市場的時候呢，發現在中國市場，它在美國的主要的經驗用不上？

　　黃：不能說用不上。很多事情是跟我們基礎的能力，就是計算這個能力很有關系的。比如說高層主管獎酬的設計，激勵辦法的設計，需要我們做很多的統計模型，這些都是跟我們的計算能力很相關的。

　　你在大陸接觸的主要是國有企業，他們在管理上的主要問題是什么？

　　黃：最大的問題是人跟事情沒有分開來。我們現在做很多的案子，都是在做一個基本的工作：把人跟事情分出來。原來臺灣也經過這個階段，就是好比說我們這個部門有30個人是做外匯買賣的，那他的方法是把工作想辦法分給這30個人，讓每個人都有工作做。我們現在做的事情就是倒過來，先想有多少事情做，然后再把這些事情根據最有效率的方式、根據客戶導向的方式把它組織起來以后，明確需要怎么樣的人來做，然后再找人來做。

　　作者為《世界經理人》總編輯。