國際貿易環境今非昔比，“中國制造”急需轉型，外貿企業如何開創適合自己的發展策略？環球資源攜手旗下《世界經理人》持續打造“智勝未來”出口系列論壇，為外貿企業提供絕佳的交流學習平臺。加拿大西三一大學商業學院副院長、MJMcKay Corporation總裁Mark McKay博士，他詳解了如何實現高薪酬低成本的精益生產方案。

　　Mark McKay博士擁有美國華盛頓大學運營管理專業的博士學位，專門針對對企業的復雜商業問題提供簡便易行的解決方案。

　　Mark McKay：客戶永遠想要低成本和低的價格。但是工人總是希望能夠加工資，而且他們也不想工作時間太長。如果我們要做到剛才這兩點的話，可能我們就要生產低質量的產品了，但問題是客戶永遠都想要高質量的產品。如果賣不出高質量的產品，我們的銷售額就會變成零。我們要深刻的去了解這個問題，我們一定要有更好的管理方法。

　　我們怎么樣能夠定義說怎樣的工廠是低成本的？其實工人的人工成本低并不代表這個工廠整體的成本低。而且好的設備、技術，也并不代表整個成本低或者質量高。如果我告訴大家有一些工廠其實是做得到成本低、質量高的話，大家覺得是什么樣的工廠？其實很多開工廠的人可能自己都不明白工廠的成本在哪里。所以我們仔細的研究一下成本的來源。

　　以前一個典型的企業，勞動力占成本的50%，所以說從80年代 開始西方國家很多在華東建廠，他們都非常喜歡中國，勞動成本非常低，但質量又不錯。當時是很大的優勢。但是現在這個圖已經完全變化了，現在是倒過來了，勞動力只占15%，甚至在有一些行業里面勞動力占的百分比，比這個還要低，可能只有10%，甚至7%。主要的成本是在材料，或者更精確的說主要的成本是在材料流。這個成本來自于采購材料，以及怎么樣把它運過來，保存好、流轉，等等。有一個很先進的軟件管理這個運營，這個軟件成本也算是成本。而且你還要從銀行貸款來買這些材料，所以說我們做生意的話，要改變一些方法。

　　有兩種戰略：第一個是最傳統的方法，盡量找最低的成本，勞動力成本。這個也許是能夠有效的。但是如果說你一直想要很低的勞動成本的話，可能你要把你的工廠搬到別的地方去，說不定要到柬埔寨找一個地方開廠，或者去非洲。但第二個戰略，讓材料的周轉更快，所以說這樣對這個圖上面表示材料占的百分比，是有效果的。但這個做起來不容易。因為如果你要實現很好的材料流的話，需要和你的員工、工人很好的合作。做一個老板，要跟你的員工有很好的關系，而且你也要做出最好的質量，如果我們做到零缺陷的話，我們要實實在在的沒有缺陷。但是兩種戰略都可以，但不要選擇說卡在這兩種戰略之間?，F在中國的很多工廠其實都處于這兩種戰略之間的尷尬的地方，這樣的話會有一個問題，這個問題就是如果你用低一點勞動力成本，這個沒有做好，你的現金流會非常大，如果說你的現金流很差，或者債、借貸沒有處理好的話，說不定你本來應該選擇第二種戰略，而不是選擇第一種戰略。

　　所以說我們就有了這樣一個精益生產的概念。也這個精益生產的意思就是說，當前的任務需要多少材料，就只準備這么多。大家不要再把注意力放在勞動力成本上面，而是要關注這個材料成本，當然勞動力成本本身也是很重要的。但是在新的商業社會里面，能夠成功和失敗，其實取決于你的材料流。

　　舉一個例子，比如說去一家工廠看工人坐在那里，可能他沒有工作，只是坐在一堆材料上面，可能在抽煙，甚至在讀報紙，這還不是休息時間。如果你是這家工廠的老板，你會覺得生氣嗎？你會不會覺得想跟他大吼一下？你說我付錢是讓你來工作的，趕緊去干活。對，我覺得我也會這么干。但你真正大喊大叫的對象是誰呢？是這個工人嗎？其實我不會對這個工人來大喊大叫，其實我可能真正大喊大叫的對象是這個工人坐著的這一堆材料，我可能說工人你讓開一下，我要對這堆材料發脾氣，因為這些材料可能比工人更貴。所以說材料流和現金流是緊密相關的，材料流也跟質量緊密相關。真正用好了戰略，質量能夠上去，同時成本能夠下來。

　　在第一種戰略，如果要把質量提高，你的成本也會提高。用第二種戰略，如果質量提高的話，可能會成本降低。所以說材料流跟現金流、質量都緊密相關。

　　比如一個女工做一個薄的夾克，大家覺得做一個夾克大概要多久？要剪裁布料、縫紉、扣子，可能還有標簽和包裝。做一件夾克要多久？30分鐘？60分鐘？甚至可能還不要這么多，只是一件夾克。但是這家工廠跟其他的服裝廠差不多。一般的服裝廠，上面的布料可能是兩個月以前就采購好了，而這個夾克可能下個月什么時候做完，什么時候才能拿到錢呢？如果說這個客人對質量要求更高，或者說需要更多的花色，或者把這個訂單量降低了，這樣的話，這個成本都會提高。甚至有可能客人等這個訂單的時候，他忽然又改變了主意。甚至可能做完這個訂單，客人可能沒有錢來付。在座的各位有經歷過這樣的情況嗎？

　　所以說我有一個聽起來有一點瘋狂的念頭，我們為什么不準備那些布料只是夠今天用的，我們從這個布料到夾克，都在同一天。我覺得這是有可能性的，因為做一件夾克畢竟不需要8個小時，而且對這個女工來說，她也不需要加快她的速度，但是這個材料流的速度要加快。因為這個材料其實花了很多時間放在那里不動，我們有沒有辦法把這個廠房設計成讓這個材料不要待在那里不動？我們可不可能把四個工人讓他們坐在一起？像這個圖片上面，這個房間里面所有的人都是縫紉工，可能剪裁工在另外一間房里，這個扣子標簽可能又在別的車間。如果我覺得當四個人坐在一起，一個剪、一個縫、一個釘扣子、一個裝包裝，這樣的話，有沒有可行性？檢查好的人就馬上遞給縫紉的人，然后第二個人就給第三個人釘扣子。如果有人做錯的話，下一道工序的人馬上就能夠發現，并且告訴他，這樣的話也不用在這里堆幾百件夾克。這里有問題可能不會發現，但我剛剛講的方法，發現一個錯誤就能夠馬上解決，而且這個工人馬上可以從錯誤當中學習到經驗。

　　這樣也不需要從銀行借貸很多錢，也不需要高科技，我只需要工人讓他們感覺更好的協作。這樣好的材料流、現金流，也有助于質量的提高。

　　很多中國的工廠都由于低成本的勞動力獲得了成功，在過去的時代，這的確是最好的戰略，但是現在這樣的時代已經過去了，我們需要一些新的方法。我們可以從歷史學到兩個經驗。

　　第一個是二戰之后的日本，當時他們的經濟完全被摧毀了，但是也存在一些機遇。當時由于冷戰的原因，美國和西方國家希望能夠跟日本一起建立一些貿易的聯盟，當時美國和西方的國家他們在日本投資港口、道路、通信以及其他的基礎設施。甚至美國政府也讓日本的這個產品進來，不收高的關稅。當時對日本公司落說，是非常好的機會。但是呢，這讓日本這些公司是拿不到借貸的，他們拿不到貸款，沒有現金流。

　　可能在座的很多人都知道，精益生產這個概念是來自于豐田。豐田汽車之所以發現了這樣一個概念，就是因為他們當時沒有辦法拿到這個貸款，他們不得不說把這個材料流加快，這樣能夠更快的周轉，獲得現金。

　　然后另外一個例子是來自美國，比如說我們現在華東其實也是面臨差不多的情況。鄧 小平在杭州改革開放的時候，對全世界都造成很大的影響，我們長三角的產品到達了世界各地，美國的工廠就遇到了今天我們中國工廠會遇到的問題。客戶想要更低的成本，美國的工人想要高工資，客戶仍然想要高質量，而就在此時美國的銀行對提供貸款更加的緊縮。

　　這樣的話，美國的工廠應該怎么應對呢？有一些直接就破產了，有一些因為中國的勞動力成本低，所以搬到了中國。甚至有一些公司就尋求美國政府的保護，希望美國政府給中國出口的這些產品提高關稅。但是也有一些公司在這樣一個時機贏得了這樣一個挑戰，如果大家有興趣來美國的話，我可以帶領大家去看一下這樣的企業，現在有很多的美國企業歡迎大家去參觀，也希望跟大家分享他們的經驗。當然，大家知道美國的工人人工的工資比我們高，但是他們總體的成本會比較低，而且質量仍然很高。他們根本就沒有用到我前面說的第一個戰略，用低成本。

　　中國現在會怎么樣呢？我覺得我們會重復美國在前些年的那樣一些情況。我們中國也會有一些公司破產或者說關閉，或者說移到柬埔寨、非洲這樣勞動力低成本的地方。也有一些公司可能就會停止做進出口外貿，只是在中國市場銷售，或者尋求中國政府的保護。但是我也相信有一些中國公司會在這樣的時代，在全球領域成為一個成功者。他們不會把他們工廠搬到別的地方去，他們只是學習新的方法和經驗，這樣成為業內領先的公司。

　　所以說如果我們要用精益生產的話，我們需要有“質量”，也要有“信任”。我們需要和供應商或者零售商更好的合作，形成合作伙伴。我用一支筆來打比方，比如說我現在是做筆的工廠，有一個工人責任就是把筆套放在這個筆筒上，其實這個技術很簡單，這個筆帽里面稍微有一點點凸起，我把這個筆帽蓋到這個筆筒上面的時候，會產生一個“咔嚓”聲，這樣的話就不需要有人來檢查有沒有把這個筆帽蓋上去了。蓋上去就聽到這個咔嚓聲，不需要拉一下看有沒有把這個帽子蓋上去，我現在把筆倒過來，這個筆帽也不會掉。這樣是很簡單的質量檢查，也是我們制造過程的一部分。但這是一種新的思維方法，也希望公司的每個人都能這么想。

　　如果有一種理想的情況，我們叫做單件流，這樣的話能夠更好的實現，更簡單的實現精益生產。但是做單件流的話，并不簡單。我可能只買一個小的產品，但是下次客戶可能想要一個大的產品。可能對我來說，一個東西做一千件，一次性做一千件會方便一些，但是有客戶可能不想要這么多，只想采購一些產品，下次采購不同的產品，所以說對我來說要保持低的成本在不同產品之間切換的話，比較困難。但是如果做好了之后，可以以很小的批次、很高效率的來生產。

　　我們做精益生產有幾個難點，如果說我們有庫存的話，這樣感覺比較安全，這樣客人下訂單的時候，我們有。而且有庫存的話，也說明工人可以以自己習慣的速度工作，不需要跟其他工人協調配合。其實讓工人工作更努力的話，可能比去關注這個材料流更簡單一點。

　　但是真正最難的部分在做到零缺陷。做到零缺陷，我們需要每個人、每天都能夠進步一點點。我有一個朋友，他希望他的手下每天能夠做到兩秒鐘的進步，這樣的話，他每天愿意給員工90分鐘讓他們研究出怎么樣進步兩秒鐘。

　　精益生產最難的一點是在于這個謙遜的態度，如果說要做到精益生產的話，需要大家能夠很好的合作，需要每個人都參與。如果說每個人都參與的話，你也要極力去協助、支持每個人。從這個意義上面來說，這個老板已經成了所有員工的仆人，這個做起來不容易。

　　我給大家舉一個西雅圖一家公司的例子，這家公司的名字叫做“卡斯”（英），他們是做有保護墊的家具，其實是很常規的產品，椅子、沙發等等。這家公司的老板一直都是堅持說大家需要實事求是，這樣其實才能夠更加的自在。這是什么意思呢？就是說大家如果發現錯誤，不要覺得這是一件沒有面子的事情，其實大家真正能夠發現錯誤在哪里，是一個有面子的事情。如果員工看到老板犯錯，他們會直接跟這個老板說，大家每個人都會犯錯，也要從這個里面尋找機會來改進。所以說找到錯誤的話，并不是一件壞事，說明你找到了一個進步的機會，找到錯誤的話，是很高興的。而且這個公司的老板真的把自己當成工人的仆人，他覺得工人是在生產產品，他的責任只是來支持和服務這些工人。所以說為了一直保持這種謙遜的做法，他一直在做一件事情，公司里面只有他一個人在做，這個卡斯先生親自清 理他們公司的廁所。

　　我剛剛講的這家公司，其實他們營業額是百萬美元級的，杭州品牌定位公司他們公司的家具其實是供應給美國總統的空軍一號，所以說是不是需要清 理廁所才能學會精益生產？我也不知道。但是愿不愿意清 理廁所的態度和想法，能夠說明一些問題。而且你愿不愿意成為一個仆人式的領導，這樣你的工人能夠更加的關注材料流。這樣一個轉變其實不會說一夜之間就會做好。這也不是說跟咨詢公司咨詢就能夠得到經驗的，這是需要學習，也需要花時間。這樣的話，學習之后的效果其實是非常顯著的。