今天，中國擁有全球最大的四家銀行和兩家保險公司。中國也是最有吸引力的金融市場，任何一家跨國金融機構都會視之為大蛋糕：2015年中國將貢獻全球保險市場保費增長的1/4以上；2020年有希望超越美國成為全球最大的銀行市場； 2025年，中國內(nèi)地中產(chǎn)階層的規(guī)模將達5億人左右，直接對應了蓬勃的個人理財和融資需求；快速發(fā)展的中小企業(yè)巨大的融資需求得不到滿足——上升中的市場需求將讓外資金融機構更有機會發(fā)揮所長，而國際品牌以及長期經(jīng)營所積累的風控能力和企劃能力，都是本土金融機構所無法企及的。

　　不過，在華經(jīng)營10年甚至20年之后，外資銀行和保險公司卻沒能分得盛宴的一杯羹——今天只占中國銀行業(yè)資產(chǎn)不足2%，保險業(yè)總資產(chǎn)約4%。不少外資金融機構因此縮減甚至退出了中國內(nèi)地的投資：某歐洲大型銀行最近暫停在零售銀行業(yè)務上繼續(xù)拓展；而在10年經(jīng)營后，紐約人壽也撤出了與海爾的合資保險公司。

　　政策壁壘通常被指責為所謂不可逾越的“長城”。但我們相信，政策僅是一部分原因。很少有外資機構真正反思過內(nèi)因：即在組織架構、運營模式、產(chǎn)品設計和人才策略上的中國戰(zhàn)略及執(zhí)行是缺少競爭力的；更鮮有機構愿意承認之所以缺少競爭力，原因在于對中國市場長期投資的承諾和信心不足，以至在市場份額及本土人才資源競爭中敗下陣來。

　　好消息是，這些問題對于有著卓越全球資源的外資機構而言是可以解決的。在下一個十年徹底融入本土市場，把自己當作本土金融機構參與競爭，應該是外資金融機構第一戰(zhàn)略主題。

　　對此，我們給出了四大建議：

　　一、著眼長遠、符合自身能力的戰(zhàn)略。

　　外資金融機構的全球董事會和CEO必須認識到的一個現(xiàn)實是：在中國市場取得成功需要花很長的時間，往往超出他們在中國“主政”的時間。要在中國市場取得成功不是百米賽，而是一場馬拉松——所有的戰(zhàn)略設計、投資規(guī)劃和能力建設都必須以此為出發(fā)點。外資零售銀行或壽險公司在一個新興市場取得盈利通常需要10年的耐心。韓國是一個可參照案例，從1996年開放國內(nèi)壽險市場起，到三大合資保險巨頭開始盈利，耗時杭州包裝設計整整10年。

　　一個好的中國戰(zhàn)略，也必須考慮到一家外資金融機構的實力和自身優(yōu)勢——不同公司的戰(zhàn)略布局是不同的：有些著力于打造“小而美”的業(yè)務組合，主要服務母公司的全球客戶；有的則全面投入，自身發(fā)展和戰(zhàn)略投資兩條腿走路。經(jīng)營模式不同，對其需要做出的戰(zhàn)略投入、網(wǎng)點布局和能力建設都有不同的要求。所以，戰(zhàn)略無所謂好壞，關鍵是要符合自身的能力和優(yōu)勢，而且一旦確立，要在最高管理層達成共識，持續(xù)推進。

　　二、本土化且注重差異性的運作模式。

　　中國是一個高速發(fā)展、差異性巨大的市場。這要求外資金融機構必須改變其全球通行的集中化、標準化的運作模式，適應中國市場的環(huán)境。

　　麥肯錫的一項調(diào)查就發(fā)現(xiàn)，同樣收入水平的北方人比南方人在投資上更加保守，對價格更加不敏感；客戶需求的地方性差異意味著，外資金融機構需要放棄在母國執(zhí)行多年得心應手的集中化和標準化的運作模式。組織架構上，簡單照搬國外通行的“大總部”的事業(yè)部、職能條線垂直理的架構，帶來的后果是內(nèi)耗嚴重、決策效率低下、市場反應慢，并且無法發(fā)揮各地分支機構領導人的“企業(yè)家精神”。

　　三、吸引和留住本土人才戰(zhàn)略。

　　重造人才戰(zhàn)略，改寫 “玻璃天花板”或“外資大鍋飯”的形象，這對于管理相對保守的外資金融機構是需要魄力和勇氣的：改變考核、改變獎金方案、改變股權激勵、改變職業(yè)路徑，甚至改變核心管理層的聘用標準——對的方案才能找到對的人。

　　外資金融機構還要善于留人。我們的研究表明，在其他海外市場，高管團隊的穩(wěn)定和企業(yè)的業(yè)績高度相關，在強調(diào)人脈積累和市場經(jīng)驗的中國就更是如此。通過長期激勵、股權激勵和為人才提供長期職業(yè)發(fā)展和晉升的機會，一些外資金融機構大大降低了管理團隊的流失率。

　　四、處理好與國內(nèi)合作伙伴的關系。

　　由于監(jiān)管限制，很多外資金融機構選擇和本土機構進行戰(zhàn)略合作，從而進入中國市場。而70％的外方合作伙伴對結果并不滿意。據(jù)我們觀察，要打造成功的合作伙伴，有三個方面至關重要。

　　一是“個人關系”：一個對人際關系和中國文化得心應手的人做中國業(yè)務的領導，要比純粹的技術官僚有效得多。同時，全球CEO必須要花時間經(jīng)營與合作伙伴最高領導的私人紐帶；二是開宗明義，明確各自經(jīng)營目標和責任劃分。成功案例的一個共通點是：合作之初就清晰界定好雙方的責、權、利，白紙黑字明確下來，并且植入到公司治理和管理流程中去；三是要有合理的運營規(guī)劃，控制好成本。在公司選址、出國會議和加強人才本土化等方面精細運作，通過成本杠桿與本土機構競爭。

　　我們認為，在中國金融市場獲得成功絕非易事。制定一個清晰的長期戰(zhàn)略、打造本土化的業(yè)務模式、吸引和保留本地人才團隊和經(jīng)營好合作伙伴關系，是外資金融機構未來10年必須要回答的問題。

　　原載于《麥肯錫季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版權所有 ?麥肯錫公司1992-2010。本文經(jīng)麥肯錫公司授權轉(zhuǎn)載。任何第三方未經(jīng)麥肯錫公司直接接授權不得以任何形式擅自轉(zhuǎn)載或摘編。