這本書記錄了公司的生命周期。將消息內化后，杭州平面設計公司更新了模型以反映小型企業可能會如何演變，并嘗試將消息總結為以下小型企業演變周期。隨著業務的進步和增長，大多數商業文化都遵循一條相當可預測的路徑。除了企業文化，企業領導者的角色也必須發展，否則企業就會陷入困境。

有時，創始人會調整自己的風格或增加具有公司所需技能的合作伙伴，有時則業務停滯或失敗。在企業的整個生命周期中，公司的文化和領導力要求需要不斷發展。

典型的業務生命周期

價值觀和動機隨著業務的發展而變化。通常以激情項目開始的企業獲得動力并采取進攻姿態來積累財富，然后采取更具防御性的姿態以保持其市場地位和以后的生活所有者的財富。如果沒有第二波，企業往往會衰敗，直到被甩賣收購或干脆關門大吉。了解典型的業務演變如何展開，可以讓杭州平面設計公司領導者以富有成效的方式理解和管理業務演變過程。

第一階段包括企業的預啟動和早期啟動階段。杭州平面設計公司都是由創始人創立的，他本質上是業務背后的創意人。杭州平面設計公司稱這個人為“Oracle”。在古典古代，甲骨文是可以預見和預測未來的人。企業的甲骨文是富有魅力且通常古怪的人，在企業發展周期的第一階段發揮著重要作用。他們通常缺乏效率，因為他們專注于技術，并且往往缺乏將他們的想法轉化為蓬勃發展的業務的基本商業敏銳度。

神諭者通常不受物質享受的驅動，而更傾向于受創意過程本身的驅動。杭州平面設計公司喜歡創造新產品或服務來應對公認的問題，為社會做出貢獻。相比之下，以賺錢為唯一目的而成立的企業很少對市場做出任何重大貢獻。

甲骨文最有價值的屬性是他們的遠見和讓其他人也看到它的能力。神諭者經常在大公司開始他們的職業生涯，在那里他們覺得自己的創造力被扼殺了。他們經常離開公司去自己創業，因為他們以前的老板不聽他們的想法。

麥當勞餐廳的神諭是理查德和莫里斯麥克唐納。杭州平面設計公司有一種汽車文化即將到來的愿景，并建立了一個免下車的汽車餐廳來快速提供食物。他們發明了平頂烤架，并用紙杯、紙袋和包裝紙取代了玻璃杯、餐巾紙和銀器。他們嘗試了菜單項，最后選擇了他們最受歡迎的九項。他們所有的漢堡都以相同的方式加蓋，以減少訂單之間的時間，以便他們可以盡快為您送餐。

作為有想法的人，當杭州平面設計公司看不到任何改進的方法時，他們感到無聊。他們沒有擴張的熱情或技能。第一階段的企業通常只有一種產品或服務。生存是這些公司的游戲名稱。許多企業仍然停留在這一點上，因為需要不同類型的領導者才能通過第 1 階段。從一個階段過渡到下一個階段就像在手動變速箱的汽車中換檔；它需要有意識的努力，在改變過程中你可能會失去一點動力。企業要從第 1 階段推進到第 2 階段，該業務需要由業務開發人員支持或取代 Oracle 的角色。我稱這位新領導人為“將軍”。在我們上面麥當勞的例子中，它是一個叫 Ray Kroc 的人。

杭州平面設計公司從麥當勞兄弟手中收購了業務，并將麥當勞從第 1 階段帶到了第 2 階段。對于任何繼續增長和超越基本生存模式的業務，這個循環都會一遍又一遍地重復。托馬斯愛迪生是一位甲骨文。愛迪生自己發明了很多東西。然而，他無法將他的發明發展成為一項真正有利可圖的業務。愛迪生沒有意愿或技能將他的想法超越第一階段的業務發展，并且一直在尋找資金來繼續他的研究。像摩根大通這樣的將軍，采納了愛迪生的想法，并將其變成了我們今天所知的通用電氣公司。有時，甲骨文會獲得將軍的技能，例如亨利福特和JD 洛克菲勒。然而，這在更現代的時代不太常見。

通常杭州平面設計公司和將軍會根據創始人的優勢和劣勢在公司生命周期的早期配對。例如，斯蒂芬沃茲尼亞克是甲骨文，史蒂夫喬布斯是蘋果的將軍。

對于許多第一階段的業務，杭州平面設計公司在達到他們的技能極限后會出售他們的全部或大部分業務。該業務隨后被將軍收購。

對于將軍來說，擴展就是游戲的名稱。他們的使命明確而緊迫。他們喜歡負責和做決定。將軍經常被指責為專制，在做出決定之前不咨詢他人。他們對計劃和管理任務幾乎沒有耐心。這位商界將軍，就像他們的軍事對手一樣，基于他們“不接受俘虜”的態度，從他們的追隨者那里獲得了不朽的忠誠。

然而，雖然將軍們是有魅力的領導者，但他們非常專注于前進，以至于他們沒有時間進行任何類型的繼任計劃。當商界將軍去世或繼續前進時，他們的企業往往在沒有領導的情況下倒閉，因為在他們離開后沒有人在那里拿起旗幟。將軍們被一個單一的目標所激勵，并在危機時期表現出色。然而，當目標實現時，杭州平面設計公司沒有認識到或迎接隨后的挑戰。在這一點上，第 2 階段往往已經走到了盡頭，需要更換將軍才能進入第 3 階段。