從單體品牌到品牌組合

傳統(tǒng)的品牌管理事實(shí)上只是單體品牌的管理，其視野局限于單一品牌以及單一產(chǎn)品市場(chǎng)，僅僅著眼于在特定的產(chǎn)品市場(chǎng)上為特定的品牌創(chuàng)建、強(qiáng)化和管理資產(chǎn)價(jià)值，幾乎無法處理涉及到對(duì)多個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)以及多個(gè)品牌進(jìn)行管理的復(fù)雜問題，然而在復(fù)雜的環(huán)境和架構(gòu)中如何平衡和優(yōu)化品牌資產(chǎn)，卻正是品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在也是無從回避的必經(jīng)之路。因?yàn)榫拖袢丝倳?huì)長(zhǎng)大成家一樣，單個(gè)品牌發(fā)展到一定階段勢(shì)必會(huì)形成品牌家族（通過品牌網(wǎng)絡(luò)、品牌杠桿以及品牌并購(gòu)等建設(shè)活動(dòng)），傳統(tǒng)品牌管理模式無法響應(yīng)組合戰(zhàn)略的需要就成了難以容忍的缺陷，一方面它無法確保對(duì)單個(gè)品牌的投資以及價(jià)值建設(shè)能夠使整個(gè)品牌家族受益，另一方面它也不能利用品牌家族的協(xié)調(diào)一致以使其中的單個(gè)品牌更加強(qiáng)勢(shì)和具有優(yōu)勢(shì)。

事實(shí)上，對(duì)于許多大中型企業(yè)來說，品牌戰(zhàn)略的焦點(diǎn)已經(jīng)不再是單體品牌而是品牌組合，因?yàn)閱蝹€(gè)品牌的強(qiáng)大并不足以能保證這些企業(yè)的強(qiáng)盛，他們需要的是一套強(qiáng)大的品牌組合以支撐組織的永續(xù)發(fā)展，但是管理品牌組合的難度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過管理單個(gè)品牌，受市場(chǎng)細(xì)分化、業(yè)務(wù)多樣化和并購(gòu)重組的影響，各式各樣的品牌衍生和產(chǎn)品派生行為變得非常普遍，這使得品牌組合日益膨脹、復(fù)雜和缺少戰(zhàn)略意義，也使得在不同的品牌和品類之間實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值的最大化變得困難重重。

品牌戰(zhàn)略管理模式在單體品牌管理之外更為強(qiáng)調(diào)品牌組合管理，強(qiáng)調(diào)在更廣闊和更復(fù)雜的情境下保持、調(diào)整和擴(kuò)展品牌資產(chǎn)的解決方案（跨環(huán)境管理和跨品牌管理），通過清晰地界定品牌組合的結(jié)構(gòu)、品牌的范圍、品牌的職能、品牌之間的相互關(guān)系以及品牌在不同的產(chǎn)品市場(chǎng)環(huán)境中的作用，對(duì)整體品牌組合進(jìn)行宏觀管理，用組合的視野對(duì)品牌進(jìn)行團(tuán)隊(duì)式管理，將原來雜亂無章、互相沖突的品牌組合變得秩序井然、相互連貫，最終使得品牌組合能像配合默契的交響樂團(tuán)那樣奏出和諧之聲、完美之聲。

與單體品牌管理截然不同，品牌組合管理追求的是品牌資產(chǎn)分布的焦點(diǎn)和協(xié)同，品牌組合管理能夠幫助企業(yè)在復(fù)雜的背景中找到核心并使其清晰化，使得混亂不清、動(dòng)機(jī)不明、低效多耗的品牌組合變得明確定義、重點(diǎn)突出、有凝聚力；品牌組合管理也能夠指引企業(yè)向最富效率的方向（有潛力的品牌和有潛力的業(yè)務(wù)）安排資源，通過品牌與品牌之間、品牌與環(huán)境之間相互支持來提高資源的使用效率。

從縱向品牌到橫向品牌

即便引入品牌組合視野，傳統(tǒng)的品牌管理仍然不過是縱向品牌管理，亦即在明確品牌組合的角色和地位之后，為具體的某個(gè)品牌設(shè)計(jì)特定的品牌識(shí)別，指定特定的品牌管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)該品牌的體驗(yàn)管理、網(wǎng)絡(luò)管理和杠桿管理，通過一系列精心籌劃的計(jì)劃和活動(dòng)來創(chuàng)造、積累和利用品牌資產(chǎn)，最終成為品類或子類別的領(lǐng)導(dǎo)品牌/平臺(tái)品牌。

對(duì)品牌管理的理解僅僅停留于縱向管理的層次，甚至視縱向管理為品牌管理的全部，這樣的見解是低層的、片面的和有害的，因?yàn)榭v向管理并不像期待的那么高，其中最高層面的綜合性戰(zhàn)略也不過是組合管理而已——確定角色、分配資源、監(jiān)控執(zhí)行和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，并未真正觸及到關(guān)聯(lián)管理的層面——活動(dòng)共享、技能轉(zhuǎn)移和競(jìng)爭(zhēng)布局，而關(guān)聯(lián)才是多品牌集合體的本質(zhì)特征和要害所在。遺憾的是，由于不清楚品牌橫向關(guān)聯(lián)的存在以及戰(zhàn)略效益，管理者常常會(huì)孤立地看待各品牌的運(yùn)作和業(yè)績(jī)，導(dǎo)致短期、分散和局部的決策，無法實(shí)現(xiàn)在目標(biāo)、和政策上的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而進(jìn)一步削弱品牌關(guān)聯(lián)管理的可能以致最終惡化品牌組合的結(jié)構(gòu)績(jī)效。

品牌戰(zhàn)略管理則極其重視橫向品牌管理，亦即對(duì)品牌組合內(nèi)部的橫向關(guān)聯(lián)進(jìn)行積極的管理從而實(shí)現(xiàn)組合品牌之間在品牌計(jì)劃和活動(dòng)上的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)際上在品牌組合內(nèi)部長(zhǎng)期存在著具有戰(zhàn)略重要性的相互關(guān)聯(lián)，如果能夠有效地識(shí)別并充分地利用這些戰(zhàn)略橫向關(guān)聯(lián)（用基于關(guān)聯(lián)的整體努力代替各自為政的努力），就能夠獲取更有價(jià)值的協(xié)同效應(yīng)，不僅會(huì)使組合品牌因?yàn)檎w的庇護(hù)效應(yīng)而增加品牌優(yōu)勢(shì)（獲得作為孤立品牌永不能達(dá)成的優(yōu)勢(shì)地位），而且組合品牌的優(yōu)勢(shì)性又能夠進(jìn)一步推動(dòng)整體的品牌組合走強(qiáng)，最終實(shí)現(xiàn)“2＋2＝5”（整體大于局部之和）的螺旋式上升之道。

區(qū)別于縱向品牌管理，橫向品牌管理最重要的工作是用系統(tǒng)的視野搜索、探察和描述品牌組合內(nèi)部各業(yè)務(wù)品牌相互之間存在或潛藏的顯性關(guān)聯(lián)（在品牌建設(shè)活動(dòng)中基于要素相似性而產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)）、隱性關(guān)聯(lián)（在品牌管理方法上基于可借鑒性而產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)）和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)聯(lián)（基于多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的globrand.com需要而產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)），對(duì)這些關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)提升能夠?qū)崿F(xiàn)在品牌資產(chǎn)要素上的資源共享、在品牌價(jià)值活動(dòng)上的成本效率、在品牌專業(yè)操作上的技能轉(zhuǎn)移，從而完成縱向品牌管理永遠(yuǎn)無法完成的任務(wù)。

橫向品牌管理最大的意義還是在于對(duì)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的價(jià)值，由于品牌橫向關(guān)聯(lián)不會(huì)從業(yè)務(wù)單位自下而上的自發(fā)形成（業(yè)務(wù)單位既沒有意愿也沒有能力對(duì)關(guān)聯(lián)進(jìn)行管理），只會(huì)通過集團(tuán)總部自上而下的橫向品牌戰(zhàn)略自覺產(chǎn)生，這不僅為集團(tuán)品牌管理功能增加了新的內(nèi)容（除了創(chuàng)建公司品牌、管理品牌組合和管控業(yè)務(wù)品牌之外），更賦予了集團(tuán)品牌戰(zhàn)略以領(lǐng)導(dǎo)地位（橫向品牌管理是最高級(jí)別的品牌管理），讓集團(tuán)總部成為企業(yè)品牌建設(shè)整體品牌運(yùn)作的中流砥柱（增加了集團(tuán)總部對(duì)品牌戰(zhàn)略的參與和貢獻(xiàn)程度）。相反，如果橫向品牌戰(zhàn)略環(huán)節(jié)缺失，集團(tuán)總部就無法采用系統(tǒng)的機(jī)制識(shí)別、評(píng)價(jià)、加強(qiáng)和擴(kuò)展橫向關(guān)聯(lián)管理，也就無法通過協(xié)同效應(yīng)對(duì)組合內(nèi)的業(yè)務(wù)品牌產(chǎn)生庇護(hù)機(jī)制，集團(tuán)總部的品牌管理行為也就不存在太大的意義。