是金子總會發(fā)光，但發(fā)光的不只是金子。就像在競技場上，吸引眼球的不總是勝者，有時候敗者也會成為光彩熠熠的明星。剛剛結(jié)束的2006索尼公開賽上就是如此。

　　這一次，17歲的韓裔美國高爾夫選手魏勝美（Michelle Wie）又與晉級失之交臂了。即便如此，她仍然喚起了場內(nèi)的陣陣掌聲和場外的一片喝彩。而這一切，都源于她敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)男子項目的膽識和仍舊青澀的年齡。

　　在另一個競技場上，同樣依靠膽識和年齡讓人刮目相看的是中國的并購商。從1986年中國第一個海外并購項目開始，中國企業(yè)海外并購以年均17%的速度增長，近四年的增長率更是達到了70%。在2005年前11個月，海外并購類投資占中國對外直接投資總額的54.7%，海外并購已經(jīng)成為中國企業(yè)走出去的主要方式。

　　就像眾人稱贊魏勝美“前程似錦”一樣，分析師們也對中國企業(yè)對外并購的未來持樂觀態(tài)度。在波士頓咨詢公司剛剛發(fā)布的《中國企業(yè)的對外并購》報告中，分析師們預(yù)計，中國的外匯儲備2006年將可能達到一萬億美元，且中國的成功企業(yè)已經(jīng)積累了重要的現(xiàn)金儲備。“中國占據(jù)了全球快速發(fā)展經(jīng)濟的30%，但只占據(jù)所有來自這些國家對外并購的11%。如果利用GDP或外貿(mào)額推算一個經(jīng)濟體對外并購的潛力，那么中國的并購活動在達到美國或英國水平之前，至少還能增長十倍以上。”波士頓咨詢公司大中華區(qū)董事總經(jīng)理林杰敏（Jim Hemerling）說。

　　樂觀是應(yīng)該的，畢竟中國企業(yè)走出去的時間并不長。不過雖然我們有挑戰(zhàn)強大對手的決心和勇氣，眼前的局勢也還是有些差強人意。華為收購馬尼可的夭折、海爾競購美泰克失敗、TCL和阿爾卡特勞燕分飛……中國企業(yè)的并購擴張之路并不好走。

　　造成并購艱難的原因有很多，信息缺失、法律風(fēng)險、文化沖突都會是可能的原因。不過最重要的原因還是企業(yè)自身能力的缺憾。比如中國企業(yè)在收購前往往倉促行事，缺乏一個清晰的全球化戰(zhàn)略，并且充滿了機會主義的色彩；對于目標所在市場的消費者、競爭對手、分銷渠道和政策環(huán)境，收購方很少有深刻的認識；以及尚未發(fā)展形成富有經(jīng)驗的并購能力。

　　“目前只有極少數(shù)中國企業(yè)有能力與被收購企業(yè)進行成功的整合。”林杰敏表示，交易結(jié)構(gòu)是收購成功與否的關(guān)鍵。從目前的并購案例來看，中國收購者完全收購目標企業(yè)股權(quán)的行為往往造成虧損，而戰(zhàn)略投資是所有交易中表現(xiàn)最好的一類，最可行且易帶來整合效益的是合作伙伴式的并購。“比如聯(lián)想收購IBM的交易就屬于最后一種。”

　　找出問題才能對癥下藥。林杰敏對即將走出國門的中國企業(yè)提出五點建議：

　　首先，必須制定明確的全球化戰(zhàn)略，建立專業(yè)并購整合能力并具備管理海外市場的技能。明確想從并購中獲得什么、并購是否是實現(xiàn)目標的最好方法、如何仔細評審潛在的候選人。

　　其次，循序漸進。通過有機擴張更好地了解海外市場，建立或取得并購能力。

　　第三，建立一個雙贏的交易結(jié)構(gòu)，讓賣方也希望合并的實體能獲得成功。

　　第四，對管理文化差異保持敏感。西方公司的運營方式是完全不同的，他們有更加標準化的過程、責(zé)任和透明度，整合的運營實體應(yīng)該也相應(yīng)地改變組織和溝通的習(xí)慣。

　　第五，保留目標組織中的關(guān)鍵人物，讓他們成為你的同盟。在將新實體轉(zhuǎn)化為全球競爭者的過程中他們將起到核心作用。

　　聽說魏勝美也為自己聘請了心理咨詢師專門學(xué)習(xí)如何調(diào)整心態(tài)，我們祝她好運！ <!--

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